BC Transit bereidde zich voor op het centraliseren van de magazijnactiviteiten rond een nieuw centraal distributiecentrum, net zoals de organisatie zich voorbereidde op een upgrade naar een nieuwe versie van haar JD Edwards Enterprise Resource Planning (ERP)-systeem. Ze moesten de juiste voorraadniveaus bepalen om het hele BC Transit-netwerk te bedienen met 35 actieve filialen onder een agressieve tijdlijn. Binnen enkele weken zou de overgang naar hun nieuwe ERP beginnen en zouden updates van het groothandelssysteem worden geblokkeerd.

Dit was geen sinecure, aangezien BC Transit 30.000 discrete sku's beheert. De ruimte in het nieuwe geconsolideerde Provinciaal Distributiecentrum zou kostbaar zijn, en de planning van onderdelen was een zeer handmatig, kwalitatief proces. De bestelpunten werden handmatig ingesteld op basis van wekelijkse aanvragen en de kennis en het oordeel van de kopers. De overstap naar het nieuwe CDC-model vereist het instellen van optimale bestelpunten voor alle voorraadonderdelen. Het bestaande proces zou dit niet kunnen doen – er waren gewoon te veel onderdelen.

De uitdaging werd nog groter door de zeer intermitterende aard van de vraag naar BC Transit-onderdelen. In plaats van een routinematig, gemakkelijk te voorspellen patroon te volgen, ervaren serviceonderdelen vaak een zeer sporadische, schijnbaar willekeurige vraag. Kwalitatieve methoden en intuïtie zouden niet het 95%-serviceniveau garanderen dat BC Transit vereiste. De organisatie had een betere oplossing nodig.

BC Transit wendde zich tot Smart Software. Nelson was op de hoogte van het werk van Smart met andere transitsystemen en voelde zich om een aantal redenen aangetrokken tot Smart Inventory Planning & Optimization:

• Op serviceniveau gebaseerde planningsmethodologie met probabilistische modellering, waardoor 'wat als'-scenario's kunnen worden ontwikkeld. en afwegingen tussen kosten en prestaties;
• Bewezen vermogen om intermitterende vraag te plannen, aangetoond bij meerdere transitklanten;
• Cloudgebaseerde suite van webapplicaties, die overal toegang biedt en de noodzaak van IT-infrastructuur overbodig maakt; en
• Geautomatiseerde gegevensintegratie en -analyse, die zorgt voor een continue gegevensstroom van en de terugkeer van optimale Min/Max-stuurprogramma's naar JD Edwards om de aanvulling te stimuleren.

Smart en BC Transit hebben een versneld implementatieproces doorlopen om hun eerste systeem binnen twee maanden operationeel te krijgen. BC Transit was in staat een voorraadbeleid vast te stellen om het nieuwe magazijn en het centrale distributiesysteem in gebruik te nemen. Nadat het initiële beleid was vastgesteld, gebruikten ze het eerste jaar van de operatie om de bestelpunten te bewaken en te verfijnen.

"De grote verandering", zegt Nelson, "was de verschuiving van de kwalitatieve, handmatige vaststelling van bestelpunten naar een sterk geautomatiseerd systeem voor het instellen van Min/Max-waarden voor alle actieve onderdelen."

Jaar 1 was gericht op het werkend krijgen van het proces en het relateren van de nieuwe mogelijkheden aan de algehele supply chain-activiteiten. De ervaring wekte vertrouwen in het systeem. Hun verbeterde planningsproces behandelt nieuwe artikelen nu handmatig totdat ze drie incidenten van vraag ervaren. Op dat moment gaan de gevraagde onderdelen over in productieplanning en worden ze opgenomen in het routinematige, maandelijkse geautomatiseerde proces. Er zijn nu plannen om de Min/Max-planning naar de 28 regionale transportsystemen en alle 35 opslaglocaties te pushen.

"Zonder Smart hadden we de centrale distributie niet kunnen consolideren in één faciliteit", zegt Nelson. “Tijdens de transitie ontdekten we dat er behoefte was aan 3.000 extra SKU's. Er zou gewoon geen ruimte zijn geweest. Het is moeilijk om hier een financiële waarde aan te hechten.”

Met Smart IP&O kon BC Transit de impact van het centraliseren van alle externe zendingen internaliseren. Ze waren in staat om de vraag naar alle regionale transitsystemen te consolideren en de vereiste bevoorradingsniveaus te voorzien. Nelson voegde toe: "we hebben het niet gezien" elk geval van onjuiste prognoses. En we waren in staat om effectief beleid vast te stellen voor onderdelen met een uitzonderlijk geringe vraag.”

BC Transit waardeert haar hernieuwde vermogen om de financiële impact van voorraadbeslissingen te voorspellen. Ze zijn in staat om de capaciteit af te wegen tegen de kriticiteit en de voorraadkosten. Ze waren in staat om het aantal bestellingen te verminderen, optimale bestelhoeveelheden te bepalen en om te gaan met de variabiliteit van de doorlooptijd - vooral lange doorlooptijden. “Slimme IP&O heeft ons in staat gesteld om het serviceniveau te gebruiken als een drijvende KPI, in wezen het risico om onze voorraad aan te passen om het kritieke punt van niet opraken aan te pakken, en om de netelige uitdagingen van seizoensgebonden en intermitterende vraag aan te pakken. Het helpt ons om onze bussen op de weg te houden, zodat we de beste transportoplossing kunnen zijn voor onze partners in heel British Columbia.”