Challenges

De hoofdoorzaken van Inventory Pain aanpakken

De oplossing: Service Level Driven Planning

Ipad met bedrijfsgegevens van verbeterde Demand & Inventory Planning 2

Service Level Driven Planning

Smart Software heeft een methodische aanpak ontwikkeld om deze pijnpunten aan te pakken. “Service Level Driven Planning” (kortweg SLDP), mogelijk gemaakt door ons demand planning - en optimalisatieplatform Smart IP&O. Service Level Driven planning gaat verder dan traditionele demand planning en forecasting door gebruik te maken van kansmodellen en analyses om de voorraadstrategie aan te sturen. Lees voor meer informatie over de onderliggende oorzaken hieronder, onze blog over Service Level Driven Planning, en check out De productpagina van Smart IP&O.

Uitdagingen: de hoofdoorzaken van Inventory Pain aanpakken

Intermittent Demand

Zeer variabele en intermitterende eisen maken consistent nauwkeurige projecties zo goed als onmogelijk. Er worden talloze uren besteed aan het anticiperen op wat komen gaat, in plaats van de risicotolerantie van de organisatie te kalibreren en die informatie te gebruiken om de vereiste leveringsniveaus te bepalen. Intermitterende vraag - ook bekend als klonterige, vluchtige, variabele of onvoorspelbare vraag - heeft veel nul- of lage volumewaarden afgewisseld met willekeurige pieken in de vraag die vaak vele malen groter zijn dan het gemiddelde. Intermitterende vraag maakt het moeilijk om de vraag en voorraadvereisten nauwkeurig te voorspellen, omdat er geen inherente patronen zijn. En eventuele bestaande patronen worden overweldigd door de willekeurige pieken in de vraag. Veel bedrijven maken de fout om "de forecast na te jagen" door erop aan te dringen dat verkopers of technici betere schattingen van de vraag geven of zich wenden tot onbetrouwbare forecasting technieken in een zoektocht om de volgende piek te voorspellen. Velen nemen hun toevlucht tot het voorspellen van voorraadvereisten, zoals min/max-niveaus en bestelpunten, voornamelijk gebaseerd op subjectieve zakelijke kennis en eenvoudige 'vuistregel'-schattingen. Het resultaat is dat er elk jaar miljoenen dollars worden verspild vanwege ofwel overtollige voorraadkosten of slechte klantenservice vanwege stock-outs

Ad hoc proces

Het niet vaststellen van gemeenschappelijke maatstaven maakt het moeilijk om tegenstrijdige prioriteiten vast te stellen. Finance kan er bijvoorbeeld de voorkeur aan geven contant geld te besparen, terwijl Sales en Maintenance erop staan dat ze nooit een voorraad hebben. Het resultaat is vaak een wilstest met forecast en demand planners die in het midden zitten. Dit resulteert vaak in besluitvorming op basis van een pijnvermijdingsreactie. Bestelhoeveelheden zullen bijvoorbeeld vaak onmiddellijk stijgen na een voorraaduitval om ervoor te zorgen dat de storing nooit meer optreedt. Dit is meestal een eenrichtingsverkeer totdat de voorraadkosten een voor de hand liggende afvoer van het broodnodige geld worden. Wanneer de voorraad uit balans is, is er vaak sprake van vingerwijzen. Operations zit vaak klem tussen sales en finance. Zonder een duidelijke richting van het directieteam over servicedoelen, voorraadbudgetten en de eis dat verkoop en financiën ter tafel komen, wetende dat er afwegingen moeten worden gemaakt, raakt het planningsteam machteloos en gaat de cyclus door. Een objectieve, kwantificeerbare prestatiemaatstaf zoals serviceniveau verandert de discussie, waardoor een dollar gewaardeerd wordt op een onderhandelbaar serviceniveau.

Rule of Thumb

Het niveau van je veiligheidsvoorraad, bestelpunten, doorlooptijden en bestelhoeveelheid hebben rechtstreeks invloed op de relatie tussen service en kosten. Het ERP-systeem maakt dagelijks suggesties voor verkoop- en productieorders op basis van deze drivers. Door ervoor te zorgen dat deze inputs worden begrepen en geoptimaliseerd, wordt een beter rendement op voorraad activa gegenereerd. Organisaties die dit kunnen, zullen verbeteringen in de service en verlagingen van de voorraadkosten zien. Helaas is het specifieke voorraadbeleid dat wordt gehanteerd voor veel managementteams vaak onduidelijk. Bij gebrek aan een duidelijk gedefinieerd en gecommuniceerd beleid, worden planners gedwongen om hun eigen unieke benaderingen te ontwikkelen. Deze zelfontwikkelde benaderingen zijn meestal een combinatie van eenvoudige vuistregels en institutionele kennis. Demand managers zijn eenvoudigweg slecht toegerust om de voorraad vorm te geven volgens de veranderende behoeften en prioriteiten van het bedrijf. De voorraadkosten stijgen en de serviceprestaties lijden als ze niet in staat zijn om vragen te beantwoorden zoals: "Wat is mijn huidige bestelpunt en bestelhoeveelheid beleid, welk serviceniveau en voorraadkosten zal dit beleid in de toekomst opleveren, en hoe zullen de prestaties en kosten worden beïnvloed door specifieke wijzigingen in het beleid.” Vuistregels geven geen antwoord op deze vragen. In feite negeren ze de cruciale rol van vraag- en aanbodonzekerheid. Dit resulteert in overtollige voorraad voor voorspelbare artikelen en meer frequente stock-outs voor minder voorspelbare artikelen.

SKU-proliferatie

Of het nu gaat om het bestellen van een veelgevraagd, goedkoop artikel of een duur artikel dat af en toe wordt gevraagd, de klanten van vandaag verwachten een hoog klantenserviceniveau. Dit betekent dat 100% van wat is besteld uit voorraad of binnen een paar dagen moet worden verzonden. Het opgeven van een levertijd van meer dan enkele dagen kan leiden tot een geannuleerde bestelling en/of schending van de Service Level Agreement die duizenden euro's kost en de klantrelaties in gevaar brengt. Om concurrerend te blijven, moeten bedrijven vaak een zeer grote catalogus van artikelen bijhouden, allemaal met mogelijk verschillende vraagpatronen en volumes. Duizenden onderdelen die mogelijk op tientallen locaties in voorraad zijn, betekent dat planners niet de bandbreedte hebben om proactief voorraad drivers te beoordelen. Dit resulteert in verouderde bestelpunten, bestelhoeveelheden, min/max-niveaus en veiligheidsvoorraden die leiden tot aanvulling op het verkeerde moment voor het verkeerde bedrag, wat zorgt voor een slechte toewijzing van voorraadinvesteringen en een lage productiviteit van de planners