Al implementar la optimización del inventario, la presión está en obtener resultados. A medida que la temporada de las Grandes Ligas de Béisbol comienza su tramo final hacia los playoffs, pensamos que esta analogía podría ayudar a reforzar un punto importante sobre el ritmo de implementación de un nuevo proceso de optimización de inventario.

La situación

Es la parte baja de la novena y su equipo está abajo por una carrera. Te acercas al primer bate de home. Con el rugido de la multitud y la emoción en el aire, te sientes tentado a batear con fuerza para ese escurridizo jonrón. A medida que profundiza en la caja de bateo, sopesa las opciones y decide un mejor enfoque: sea paciente y haga todo lo posible para obtener una base. No tratas de conectar un jonrón y te enfocas en hacer un buen contacto con la pelota. Sabes que en esta situación, uno solo servirá. Al llegar a la base, ayuda a desarrollar la confianza del equipo. Lo más importante es que pones al equipo en una mejor posición para ganar el juego que hacer un swing agresivo pero arriesgado con el bate.

3 razones para un enfoque progresivo para la optimización del inventario

Cuando hay presión para optimizar el inventario, es posible que desee moverse rápido como el bateador que quiere conectar ese jonrón. Y en algunos casos, balancearse por las cercas podría ser el enfoque recomendado. La mayoría de las veces, un enfoque progresivo para la optimización del inventario es más efectivo. Aquí hay tres razones por las cuales:

1. Genera confianza en el usuario y genera impulso.
2. El éxito temprano gana el tiempo necesario para obtener la aceptación total de la gerencia
3. La implementación corporativa de un nuevo proceso requiere evidencia progresiva de éxito

Ejemplo de la industria

Un ejemplo de ello es una empresa multinacional que ofrece servicios de reparación de PC y dispositivos electrónicos al día siguiente. Nunca saben lo que vendrá a reparar, pero necesitan establecer una política de inventario para cumplir con su compromiso de servicio al día siguiente para miles de piezas, mientras mantienen el inventario al mínimo. Han elegido nuestro software de optimización de inventario para ayudar y están en proceso de implementación. El equipo de planificación ha adoptado este enfoque progresivo, trabajando marca por marca para establecer puntos de pedido y cantidades de pedido óptimos utilizando el motor de pronóstico de probabilidad de Smart. Seleccionaron una marca para ilustrar el proceso y mostrar los resultados: comenzando con 26 artículos, filtraron 14 partes con poco o ningún historial de demanda. Al evaluar los 12 restantes, mostraron cómo reducir el inventario en $51,000 mientras aumentaban los niveles de servicio. Si bien la reducción de $51,000 fue solo una pequeña proporción del beneficio general, se entendió fácilmente y presentarla ayudó a obtener apoyo para desarrollar su implementación de optimización de inventario, marca por marca en toda la empresa.

La confianza es clave

La confianza del usuario es clave y esto viene con el dominio del uso del software de optimización de inventario y poder presentar resultados. También lo es la confianza de la gerencia. Nos hemos encontrado con situaciones en las que los escenarios de optimización han mostrado claramente oportunidades para grandes ahorros de inventario, pero el personal se mostró reacio a aprovecharlas. ¿Por qué? Porque estarían reduciendo el inventario, y eso parecía arriesgado. Nuevamente, seleccionar un subconjunto de elementos, trabajar en el proceso de optimización y obtener el apoyo de la administración de arriba hacia abajo para hacer el cambio marcó la diferencia. Y como resultado, reducirán sustancialmente su inventario.

El éxito de Inventory Optimization se logra con un equipo motivado, la tecnología adecuada y la ejecución sólida de un buen plan. Un enfoque progresivo de la implementación reduce el riesgo, valida el plan y proporciona la base para un programa eficaz de planificación y optimización del inventario.

Descargue la hoja de producto de Smart Inventory Optimization aquí: https://smartcorp.com/inventory-optimization/

En nuestro último blog planteamos la pregunta: ¿Cómo puede estar seguro de que realmente tiene una política para la planificación del inventario y la previsión de la demanda? Explicamos cómo la falta de comprensión de los conceptos básicos por parte de una organización (cómo se crea un pronóstico, cómo se determinan las reservas de existencias de seguridad y cómo/por qué se ajustan estos valores) contribuye a la precisión deficiente del pronóstico, al inventario mal asignado y a la falta de confianza en el conjunto. proceso.

En este blog, revisamos 10 preguntas específicas que puede hacer para descubrir lo que realmente está sucediendo en su empresa. Detallamos las respuestas típicas proporcionadas cuando en realidad no existe una política de previsión/planificación de inventario, explicamos cómo interpretar estas respuestas y ofrecemos algunos consejos claros sobre qué hacer al respecto.

Empieza siempre con un simple hipotético ejemplo. Centrarse en un problema específico que acaba de experimentar provocará respuestas defensivas que ocultarán la historia completa. El objetivo es descubrir el enfoque real utilizado para planificar el inventario y los pronósticos que se ha integrado en el cálculo mental o en las hojas de cálculo. Aquí hay un ejemplo:

Suponga que tiene 100 unidades disponibles, el tiempo de espera para reponer es de 3 meses y la demanda mensual promedio es de 20 unidades. ¿Cuándo debería pedir más? ¿Cuánto pedirías? ¿Cómo cambiará su respuesta si los recibos esperados de 10 por mes estuvieran programados para llegar? ¿Cómo cambiará su respuesta si el artículo es un artículo A, B o C, el costo del artículo es alto o bajo, el tiempo de entrega del artículo es largo o corto? En pocas palabras, cuando programa un trabajo de producción o realiza un nuevo pedido con un proveedor, ¿por qué lo hizo? ¿Qué desencadenó la decisión de obtener más? ¿Qué insumos de planificación se consideraron?

Al obtener respuestas a la pregunta anterior, concéntrese en descubrir las respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el enfoque de reabastecimiento subyacente? Por lo general, será uno de mínimo/máximo, previsión/stock de seguridad, punto de reorden/cantidad de pedido, revisión periódica/pedido hasta o incluso alguna combinación extraña.

2. ¿Cómo se calculan realmente los parámetros de planificación, como los pronósticos de demanda, los puntos de reorden o Min/Max?? No es suficiente saber que usa Min/Max. Tienes que saber exactamente cómo se calculan estos valores. Respuestas como "Usamos el historial" o "Usamos un promedio" no son lo suficientemente específicas. Necesitará respuestas que describan claramente cómo se usa la historia. Por ejemplo, “Tomamos un promedio de los últimos 6 meses, lo dividimos por 30 para obtener un promedio diario y luego lo multiplicamos por el tiempo de entrega en días. Para los artículos 'A', multiplicamos el tiempo de entrega promedio por 2 y para los artículos 'B' usamos un multiplicador de 1,5". (Si bien ese no es un enfoque técnico especialmente bueno, al menos tiene una lógica clara).

Una vez que tenga una política bien definida, puede identificar sus debilidades para mejorarla. Pero si la respuesta proporcionada no va mucho más allá de "Usamos el historial", entonces no tiene una política para empezar. Las respuestas a menudo revelarán que diferentes planificadores usan la historia de diferentes maneras. Algunos pueden considerar solo la demanda más reciente, otros pueden almacenar de acuerdo con el promedio de los períodos de mayor demanda, etc. En otras palabras, es posible que en realidad tenga múltiples "políticas" mal concebidas.

3. ¿Se utilizan los pronósticos para impulsar la planificación del reabastecimiento y, de ser así, cómo? Muchas empresas dirán que pronostican, pero sus pronósticos se calculan y utilizan de manera diferente. ¿Se usa el pronóstico para predecir qué inventario disponible habrá en el futuro, lo que resultará en la activación de un pedido? ¿O se usa para derivar un punto de reorden pero no para predecir cuándo ordenar (es decir, predigo que venderemos 10 a la semana para ayudar a protegernos contra el desabastecimiento, ordenaré más cuando llegue a 15)? ¿Se utiliza como una guía para que el planificador ayude a determinar subjetivamente cuándo debe pedir más? ¿Se utiliza para establecer pedidos abiertos con proveedores? Algunos lo usan para impulsar MRP. Necesitará saber estos detalles. Una respuesta completa a esta pregunta podría verse así: “Mi pronóstico es 10 por semana y mi tiempo de entrega es de 3 semanas, por lo que hago que mi punto de reorden sea un múltiplo de ese pronóstico, generalmente 2 veces la demanda del tiempo de entrega o 60 unidades para artículos importantes y uso un múltiplo más pequeño para artículos menos importantes. (Nuevamente, no es un gran enfoque técnico, pero claro).

4. ¿Qué técnica se utiliza realmente para generar el pronóstico? ¿Es un promedio, un modelo de tendencia como el suavizado exponencial doble, un modelo estacional? ¿La elección de la técnica cambia según el tipo de datos de demanda o cuando hay nuevos datos de demanda disponibles? (Las piezas de repuesto y los artículos de gran volumen tienen patrones de demanda muy diferentes). ¿Cómo selecciona el modelo de pronóstico? ¿Este proceso está automatizado? ¿Con qué frecuencia se reconsidera la elección del modelo? ¿Con qué frecuencia se recalculan los parámetros del modelo? ¿Cuál es el proceso utilizado para reconsiderar su enfoque? La respuesta aquí documenta cómo se producen los pronósticos de referencia. Una vez determinado, puede realizar un análisis para identificar si otros métodos de pronóstico mejorarían Precisión de pronóstico. Si no está documentando la precisión del pronóstico y realizando un análisis de "valor agregado del pronóstico", entonces no está en condiciones de evaluar adecuadamente si los pronósticos que se producen son los mejores que pueden ser. Perderá oportunidades para mejorar el proceso, aumentar la precisión de los pronósticos y educar a la empresa sobre qué tipo de error de pronóstico es normal y debe esperarse.

5. ¿Cómo utiliza el stock de seguridad? Observe que la pregunta no era "¿Utiliza stock de seguridad?" En este contexto, y para simplificar, el término "stock de seguridad" significa stock utilizado para amortiguar el inventario frente a la variabilidad de la oferta y la demanda. Todas las empresas utilizan enfoques de amortiguamiento de alguna manera. Sin embargo, hay algunas excepciones. Tal vez usted es un fabricante de taller que adquiere todas las piezas a pedido y sus clientes están completamente bien esperando semanas o meses para que usted obtenga material, fabrique, control de calidad y envíe. O tal vez usted es un fabricante de gran volumen con toneladas de poder adquisitivo, por lo que sus proveedores establecieron almacenes locales que están llenos y listos para proporcionarle el inventario casi de inmediato. Si estas descripciones no describen a su empresa, definitivamente tendrá algún tipo de protección para protegerse contra la variabilidad de la oferta y la demanda. Es posible que no utilice el campo "stock de seguridad" en su ERP, pero definitivamente está almacenando en búfer.

Se pueden proporcionar respuestas como "No usamos inventario de seguridad porque pronosticamos". Desafortunadamente, un buen pronostico tendrá una probabilidad del 50/50 de estar por encima o por debajo de la demanda real. Esto significa que incurrirá en una falta de existencias 50% del tiempo sin que se agregue una reserva de existencias de seguridad al pronóstico. Los pronósticos solo son perfectos cuando no hay aleatoriedad. Dado que siempre hay aleatoriedad, deberá almacenar en búfer si no desea tener niveles de servicio abismales.

Si no se revela la respuesta, puede indagar un poco más sobre cómo se utilizan las diferentes palancas de reabastecimiento para agregar posibles amortiguadores, lo que lleva a las preguntas 6 y 7.

6. ¿Alguna vez aumenta el tiempo de entrega o hace el pedido antes de lo que realmente necesita?
En nuestro ejemplo hipotético, su proveedor normalmente tarda 4 semanas en entregar y es bastante consistente. Pero para protegerse contra los desabastecimientos, su comprador ordena rutinariamente 6 semanas en lugar de 4 semanas. El campo de existencias de seguridad en su sistema ERP puede establecerse en cero porque "no usamos existencias de seguridad", pero en realidad, el enfoque de pedido del comprador solo agregó 2 semanas de existencias de reserva.

7. ¿Rellena el pronóstico de demanda?
En nuestro ejemplo, el planificador espera consumir 10 unidades por mes pero “por si acaso” ingresa una previsión de 20 por mes. El campo de stock de seguridad en el sistema MRP se deja en blanco, pero el stock de reserva ahora disfrazado se ha introducido de contrabando en el pronóstico de demanda. Este es un error que introduce un "sesgo de pronóstico". No solo sus pronósticos serán menos precisos, sino que si no se tiene en cuenta el sesgo y otros departamentos agregan existencias de seguridad, tendrá un exceso de existencias.

La naturaleza ad-hoc de los enfoques anteriores complica los problemas al no considerar la oferta o la demanda real. variabilidad del artículo Por ejemplo, el planificador puede simplemente hacer una regla general que duplique el pronóstico de tiempo de entrega para artículos importantes. Una talla única no sirve para todos cuando se trata de gestión de inventario. Este enfoque generará un exceso sustancial de existencias de los artículos predecibles, mientras que la existencia de artículos con demanda intermitente será sustancialmente insuficiente. Puedes leer "Tenga cuidado con las reglas generales simples para administrar el inventario” para obtener más información sobre por qué este tipo de enfoque es tan costoso.

La naturaleza ad-hoc de los enfoques también ignora lo que sucede cuando la empresa se enfrenta a un gran exceso de existencias o agotamiento de existencias. Al tratar de entender lo que sucedió, se examinarán las políticas establecidas. En el caso de un exceso de existencias, el sistema mostrará cero existencias de seguridad. Los líderes empresariales supondrán que no cuentan con ningún inventario de seguridad, se rascarán la cabeza y, finalmente, simplemente culparán al pronóstico, declararán "Nuestro negocio no se puede pronosticar" y seguirán tropezando. Incluso pueden culpar al proveedor por enviar demasiado pronto y hacer que retengan más de lo necesario. En el caso de que se agoten las existencias, pensarán que no tienen suficiente y agregarán arbitrariamente más existencias en muchos artículos sin darse cuenta de que, de hecho, hay muchas existencias de seguridad adicionales incorporadas al proceso. Esto hace que sea más probable que el inventario deba cancelarse en el futuro.

8. ¿Cuál es la terminología de inventario exacta utilizada?? Defina lo que quiere decir con stock de seguridad, mínimo, punto de reorden, EOQ, etc. Si bien hay estándares técnicos definiciones es posible que algo difiera, y la falta de comunicación aquí será problemática. Por ejemplo, algunas empresas se refieren a Min como la cantidad de inventario necesaria para satisfacer la demanda de tiempo de entrega, mientras que otras pueden definir Min como que incluye tanto la demanda de tiempo de entrega como el stock de seguridad para amortiguar la variabilidad de la demanda. Otros pueden significar la cantidad mínima de pedido.

9. ¿El inventario disponible es consistente con la política? Cuando termine su trabajo de detección y todo esté documentado, abra su hoja de cálculo o sistema ERP y mire la cantidad disponible. Debería estar más o menos en línea con sus parámetros de planificación (es decir, si Min/Max es 20/40 y la demanda de tiempo de entrega típica es 10, entonces debería tener aproximadamente de 10 a 40 unidades disponibles en cualquier momento dado). Sorprendentemente, para muchas empresas, a menudo hay una gran inconsistencia. Hemos observado situaciones en las que la configuración Mín./Máx. es 20/40, pero el inventario disponible es de más de 300. Esto indica que cualquier política que se haya prescrito simplemente no se está siguiendo. Eso es un problema mayor

10. ¿Qué vas a hacer a continuación?

La previsión de la demanda y la política de almacenamiento de inventario deben ser procesos bien definidos que todos los involucrados entiendan y acepten.  Debería haber cero misterio..

Para hacer esto correctamente, la variabilidad de la oferta y la demanda debe analizarse y utilizarse para calcular los niveles adecuados de existencias de seguridad. Agregar amortiguadores sin una comprensión implícita de lo que cada unidad adicional de reserva de reserva le está comprando en términos de servicio es como arrojar arbitrariamente un puñado de ingredientes en una receta de pastel. Un pequeño cambio en los ingredientes puede tener un gran impacto en lo que sale del horno: un bocado demasiado dulce pero el siguiente demasiado amargo. Es lo mismo con la gestión de inventario. Un poco más aquí, un poco menos allá, y muy pronto se encontrará con un exceso de inventario costoso en algunas áreas, escasez dolorosa en otras, sin idea de cómo llegó allí y con poca orientación sobre cómo mejorar las cosas.

Moderno optimización del inventario y el software de planificación de la demanda con su análisis avanzado y su sólida base en el análisis de pronósticos puede ayudar mucho con este problema. Pero incluso el mejor software no ayudará si se usa de manera inconsistente.

¿Su cadena de suministro extendida sufre de una extrema variabilidad estacional? ¿Esta situación desafía su capacidad para cumplir con los compromisos de nivel de servicio con sus clientes? He lidiado con esto en Rev-A-Shelf, abordando condiciones inusuales creadas por el Año Nuevo chino y otros eventos globales, y me gustaría compartir la experiencia y algunas cosas que aprendí en el camino.

Primero, déjame explicarte nuestra situación. Importamos 60% de las piezas que usamos para construir nuestros accesorios de cocina y baño de China y Europa. La mayor parte del año pudimos planificar nuestras necesidades de inventario utilizando un enfoque mínimo/máximo basado en una hoja de cálculo. Pero no durante el Año Nuevo chino, que impulsa la mayor migración anual de población del planeta. El Año Nuevo chino paraliza la producción hasta por dos meses, lo que crea un riesgo de suministro significativo a medida que nos esforzamos por cumplir con nuestro compromiso de cumplimiento de pedidos de tres días.

Resolvimos nuestro problema, introduciendo estadística previsión de la demanda con la flexibilidad de extender los plazos de entrega cuando sea necesario, la capacidad de establecer de manera confiable inventarios de seguridad que alcancen nuestros niveles de servicio requeridos y un sistema de informes continuos que permite que todos sepan exactamente cuál es nuestra posición. Sin embargo, el éxito requería mucho más que una nueva pieza de software. Necesitábamos cambiar la forma en que vemos la demanda futura, el riesgo de suministro y el stock de seguridad. Aquí hay algunas cosas clave que hicimos que marcaron la diferencia.

Educación y aceptación de las partes interesadas

Independientemente del proyecto, siempre es mejor contar con la participación de todos los interesados. Sabíamos que teníamos que hacer algo para resolver nuestro problema, pero seguramente encontraríamos resistencia. Los altos directivos, por ejemplo, habían desarrollado una saludable desconfianza hacia el software y se preguntaban si el software de previsión de la demanda podría ayudar. Nuestros compradores habían desarrollado sus propias perspectivas y métodos de adquisición y se sentían personalmente en riesgo cuando considerábamos nuevos enfoques.

Las personas se acercaron a medida que desarrollaron una comprensión común del problema y cómo lo abordaríamos. La educación fue una gran parte de la solución. Explicamos cómo funciona la previsión y los factores clave que todos debemos entender: cómo analizar tendencias, cómo usar escenarios hipotéticos, el impacto de los plazos de entrega cambiantes, cómo relacionar los niveles de servicio con el riesgo de suministro y el stock de seguridad e indicadores clave de rendimiento como el inventario vueltas Pasando por este proceso juntos, todos nos convertimos en partes interesadas en la solución.

Utilice el software adecuado

Cuando tiene muchos números de pieza y cualquier tipo de variabilidad de oferta o demanda, simplemente no puede pronosticar de manera efectiva con una hoja de cálculo. Con nuestro sistema de pronóstico mínimo/máximo, estábamos planeando en un promedio y no estaba funcionando. El uso promedio tiene fallas inherentes para fines de planificación: ¡siempre está mirando hacia atrás!

Necesita un software que mire hacia el futuro, reconozca los patrones estacionales y le permita determinar la cantidad de existencias que necesitará para cumplir con los niveles de servicio requeridos en diferentes plazos de entrega.

Afinar procesos

Cuando las viejas formas no funcionan, debe estar abierto a ajustar sus suposiciones. Piense menos en dónde ha estado y más en dónde quiere estar. Eche un vistazo a sus plazos de entrega y planifique el nivel de servicio deseado. La historia del año pasado puede no ser el mejor predictor de la demanda de este año. El mismo horizonte de pronóstico puede no ser apropiado para todos los productos o para cierta época del año.

Haga que el pronóstico sea accionable

No es suficiente producir un pronóstico preciso y niveles estimados de existencias de inventario. Tienes que desarrollar una forma de hacer que la información sea procesable para aquellos encargados de usarla. Desarrollamos un conjunto de informes que permitieron a los compradores aprovechar una mejor información sobre pronósticos y existencias de seguridad. Ahora, al final de cada mes, generamos un informe de pronóstico que proporciona una imagen clara del inventario actual, el stock de seguridad, el uso anterior, el uso previsto, las entregas entrantes (PO) y las cantidades de pedido recomendadas.

Validar resultados

Puede, y nosotros lo hicimos, probar nuestros nuevos métodos contra nuestro propio historial de demanda. Aún así, un extraño autoritario puede facilitar la aceptación. Encargamos un estudio a un profesor de la Facultad de Negocios de la Universidad de Louisville, quien le encomendó la tarea a uno de sus estudiantes de posgrado. A través de ellos pudimos reforzar lo que vimos que sucedía a partir de nuestros resultados y sentirnos cómodos de que estábamos en un buen camino.

Todos estos factores ayudaron a Rev-A-Shelf a transformar su proceso de planificación de la demanda con gran eficacia. Hoy superamos nuestros objetivos de nivel de servicio y nuestra tasa de cumplimiento, basada en un ciclo de envío de tres días, muestra una mejora constante y una tendencia al alza. En general, las unidades en stock se han mantenido estables mientras soportan un aumento de 13% en las ventas.

John Engelhardt es actualmente director de compras y operaciones asiáticas de Rev-a-Shelf, LLC en Louisville, KY. Ha ocupado diversos cargos gerenciales tanto en empresas privadas como en organizaciones públicas. En Rev-A-Shelf ocupó el cargo de Gerente de Ventas Internacionales y Director de Soporte de Ventas antes de asumir su cargo actual. Se le puede localizar en johne at rev-a-shelf punto com.

Hay un viejo chiste rancio: "Hay dos tipos de personas: los que creen que hay dos tipos de personas y los que no". Podemos modificar ese chiste: "Hay dos tipos de personas: los que saben que hay tres tipos de análisis de la cadena de suministro y los que aún no han leído este blog".

Los tres tipos de análisis de la cadena de suministro son "descriptivos", "predictivos" y "prescriptivos". Cada uno juega un papel diferente para ayudarlo a administrar su inventario. El software moderno de la cadena de suministro le permite aprovechar los tres.

Analítica descriptiva

Los análisis descriptivos son el material de los tableros. Te dicen "lo que está pasando ahora". En esta categoría se incluyen cifras resumidas como el dinero invertido actualmente en inventario, el nivel actual de servicio al cliente y la tasa de llenado, y los plazos de entrega promedio de los proveedores. Estas estadísticas son útiles para realizar un seguimiento de sus operaciones, especialmente cuando realiza un seguimiento de los cambios en ellas de un mes a otro. Confiarás en ellos todos los días. Requieren bases de datos corporativas precisas, procesadas estadísticamente.

Análisis predictivo

El análisis predictivo se manifiesta más comúnmente como pronósticos de demanda, a menudo desglosados por producto y ubicación y, a veces, también por cliente. Estas estadísticas proporcionan una alerta temprana para que pueda preparar la producción, el personal y la adquisición de materias primas para satisfacer la demanda. También proporcionan predicciones del efecto de los cambios en las políticas operativas, por ejemplo, ¿qué sucede si aumentamos la cantidad de nuestro pedido del Producto X de 20 a 25 unidades? Puede confiar en Predictive Analytics periódicamente, tal vez semanal o mensualmente, cuando busca lo que está sucediendo ahora para ver qué sucederá a continuación. Predictive Analytics utiliza Descriptive Analytics como base, pero agrega más capacidad. El análisis predictivo para la previsión de la demanda requiere un procesamiento estadístico avanzado para detectar y estimar características de la demanda de productos como tendencia, estacionalidad y Cambio de regimén. El análisis predictivo para la gestión de inventario utiliza pronósticos de demanda como entradas en los modelos de funcionamiento de las políticas de inventario, que a su vez proporcionan estimaciones de métricas de rendimiento clave, como niveles de servicio, tasas de llenadoy costos de operación.

Analítica prescriptiva

Los análisis prescriptivos no tratan sobre lo que está sucediendo ahora o lo que sucederá a continuación, sino sobre lo que debe hacer a continuación, es decir, recomiendan decisiones destinadas a maximizar el rendimiento del sistema de inventario. Puede confiar en Prescriptive Analytics para posicionar mejor toda su política de inventario. Prescriptive Analytics utiliza Predictive Analytics como base y luego agrega capacidad de optimización. Por ejemplo, el software Prescriptive Analytics puede calcular automáticamente las mejores opciones para los valores futuros de Min's y Max's para miles de artículos de inventario. Aquí, "mejor" podría significar los valores de Min y Max para cada artículo que minimizan el costo operativo (la suma de los costos de mantenimiento, pedido y escasez) mientras se mantiene un piso 90% en la tasa de cumplimiento de artículos.

Ejemplo

La siguiente figura muestra cómo el análisis de la cadena de suministro puede ayudar al administrador de inventario. Las columnas muestran tres indicadores clave de rendimiento (KPI) previstos: nivel de servicio, inversión en inventario y costos operativos (costos de mantenimiento + costos de pedido + costos de escasez).

 Figura 1: Los tres tipos de análisis utilizados para evaluar escenarios de planificación

Las filas muestran cuatro políticas de inventario alternativas, expresadas como escenarios. El escenario "En vivo" informa sobre los valores de los KPI el 1 de julio de 2018. El escenario "99% All" cambia la política actual al elevar el nivel de servicio de todos los elementos a 99%. El escenario de “75 piso/99 techo” eleva los niveles de servicio que son demasiado bajos hasta 75% y reduce los niveles de servicio muy altos (es decir, caros) hasta 95%. El escenario de "Optimización" prescribe niveles de servicio específicos del artículo que minimizan los costos operativos totales.

El escenario "Live 07-01-2018" es un ejemplo de análisis descriptivo. Muestra el rendimiento de referencia actual. Luego, el software le permite al usuario probar cambios en la política de inventario mediante la creación de nuevos escenarios "Qué pasaría si" que luego podrían convertirse en escenarios con nombre para una mayor consideración. Los siguientes dos escenarios son ejemplos de Predictive Analytics. Ambos evalúan las consecuencias de sus políticas de control de inventario recomendadas, es decir, los valores mínimos y máximos recomendados para todos los artículos. El escenario de "Optimización" es un ejemplo de Prescriptive Analytics porque recomienda la mejor política de compromiso.

Considere cómo se comparan los tres escenarios alternativos con el escenario de referencia "en vivo". El escenario “99% All” eleva las métricas de disponibilidad de artículos, aumentando el nivel de servicio de 88% a 99%. Sin embargo, hacerlo aumenta la inversión total en inventario de $3 millones a alrededor de $4 millones. Por el contrario, el escenario de “75 piso/99 techo” aumenta tanto el nivel de servicio como reduce el efectivo inmovilizado en el inventario en alrededor de $300,000. Finalmente, el escenario de “Optimización” logra un nivel de servicio 80%, una reducción del 88% actual, pero recorta más de $2 millones del valor del inventario y reduce los costos operativos en más de $400,000 anualmente. A partir de aquí, los gerentes podrían probar otras opciones, como devolver parte de los ahorros de $2 millones para lograr un nivel de servicio promedio más alto.

Resumen

Los paquetes de software modernos para la planificación y la optimización del inventario deben ofrecer tres tipos de análisis de la cadena de suministro: descriptivo, predictivo y prescriptivo. Su combinación permite a los administradores de inventario realizar un seguimiento de sus operaciones (descriptivo), pronosticar dónde estarán sus operaciones en el futuro (predictivo) y optimizar sus políticas de inventario en respuesta a la anticipación de condiciones futuras (prescriptivo).