Parameters voor voorraadplanning, zoals veiligheidsvoorraadniveaus, bestelpunten, min/max-instellingen, doorlooptijden, bestelhoeveelheden en DDMRP-buffers hebben een directe invloed op de voorraaduitgaven en het vermogen om aan de vraag van de klant te voldoen. Op basis van deze parameterinstellingen doet uw ERP-systeem dagelijks inkoopordersuggesties.

Door ervoor te zorgen dat deze inputs worden begrepen en regelmatig worden geoptimaliseerd, worden verspillende voorraaduitgaven aanzienlijk verminderd en worden de klantenserviceniveaus drastisch verbeterd.

Gezien het belang van het juist hebben van deze planningsparameters, besteden we tijdens ons overleg veel tijd aan de vraag (1) hoe deze parameterwaarden worden berekend en (2) hoe vaak ze worden bijgewerkt. Meestal zijn de methoden voor het berekenen van de parameterwaarden de vuistregel. U kunt hier lezen waarom het gebruik van vuistregelbenaderingen zo problematisch is - Pas op voor eenvoudige vuistregels voor voorraadbeheer.

Deze blog zal zich richten op de frequentie van updates. Wanneer we bedrijven interviewen en hen vragen hoe vaak ze planningsparameters bijwerken, is het antwoord dat we bijna altijd horen "elke dag!" Een vervolgvraag of twee onthult meestal dat dit gewoon niet waar is. Wat 'elke dag' in de praktijk betekent, is dit: elke dag stelt het ERP-systeem tientallen tot honderden inkooporders en/of productieopdrachten voor. De planner, laten we hem Peter noemen, bekijkt deze bestellingen dagelijks en beslist of hij ze vrijgeeft, wijzigt of annuleert. Als de bestelsuggestie niet "goed voelt", beoordeelt Peter de planningsinvoer en past hij de bestelling indien nodig aan. Peter kan bijvoorbeeld het gevoel hebben dat er al voldoende voorraad aanwezig is. Om het probleem op te lossen, verlaagt hij het bestelpunt en annuleert hij de bestelling. Of als hij vindt dat de bestelling al weken geleden had moeten worden geplaatst, kan Peter de bestelling bespoedigen en het bestelpunt en de bestelhoeveelheid verhogen om ervoor te zorgen dat er de volgende keer voldoende voorraad is.

De belangrijkste tekortkomingen van deze benadering zijn dat deze reactief en onvolledig is. Hier is waarom:

reactief

Het beoordeelt alleen het handvol items dat op een bepaalde dag is gemarkeerd voor aanvulling, maar niet op andere. De trigger voor het beoordelen van een item is wanneer de ERP een bestelling voorstelt, en dat gebeurt alleen wanneer het bestelpunt of Min wordt overschreden. Als de Min te hoog is en eerder doorbreekt dan zou moeten, wordt een onnodige bestelling geplaatst, tenzij de planner deze onderschept. Als de Min te laag is, dan is het te laat om de fout te herstellen. Hoe groot de bestelsuggestie ook is, u moet nog steeds wachten op nieuwe bevoorrading en aangezien de bestelling laat werd voorgesteld, is een voorraadtekort tijdens de aanvullingsperiode zeer waarschijnlijk. Waar is de “planning” in zo’n proces? Zoals een klant het verwoordde: "Ons vorige proces was, achteraf bezien, besteed aan het beheren van de outputs en niet de inputs."

Incompleet

Hoe zit het met de duizenden andere artikelen die een Min/Max, veiligheidsvoorraad, bestelpunt of andere parameters hebben die niet opnieuw worden beoordeeld gezien de bijgewerkte vraag- en aanbodgegevens. De planner beoordeelt geen van deze items, wat betekent dat problemen niet van tevoren worden geïdentificeerd. Wat het probleem nog groter maakt, is dat wanneer Peter een wijziging aanbrengt, hij geen tools heeft om de kwaliteit van zijn wijzigingen te beoordelen. Als hij de min/max-instellingen wijzigt, weet hij niet welke specifieke impact dit zal hebben op de voorraadwaarde, bestelkosten, voorraadkosten, voorraadtekorten en serviceniveaus. Hij weet alleen dat een toename van de voorraad de service waarschijnlijk zal verbeteren en de kosten zal verhogen. Hij weet bijvoorbeeld niet of zijn inventaris een punt van bereikt heeft afnemende meeropbrengsten. Wanneer voorraadbeslissingen worden genomen met slechts een zeer globaal begrip van de afwegingen, ontstaan er stroomafwaarts meer problemen. U zou niet willen dat uw timmerman ruwe schattingen van hun afmetingen maakt, maar het is gebruikelijk dat professionals op het gebied van voorraadplanning dit doen met miljoenen dollars aan inventarisuitgaven die op het spel staan.

Hoe vaak werken de meeste bedrijven parameters bij?

Dus hoe vaak maken de meeste bedrijven systeembrede updates van hun planningsparameters, zoals bestelpunten, veiligheidsvoorraden, min/max-instellingen, doorlooptijden en bestelhoeveelheden? Doorgaans vinden massa-updates driemaandelijks, jaarlijks plaats, en in sommige gevallen nooit. De enige keren dat wijzigingen worden aangebracht, is wanneer een bestelling wordt geactiveerd door ERP. Niet bepaald behendig.

De belangrijkste reden om niet vaker in te grijpen is dat het te veel tijd kost. De meeste bedrijven stellen deze belangrijke parameters in met behulp van zeer logge Excel-programma's of ERP-applicaties die simpelweg niet zijn ontworpen om systematische voorraadplanning uit te voeren. Dit is waar software voor voorraadoptimalisatie kan helpen.

Voorraadoptimalisatiesoftware gebruiken en waarschijnlijkheidsvoorspelling door de belangrijkste planningsparameters regelmatig bij te werken, bijvoorbeeld elke week of maand in plaats van driemaandelijks of jaarlijks, kunt u snel reageren op veranderingen in uw bedrijf. U kunt kostenbesparende mogelijkheden benutten, bijvoorbeeld wanneer de vraag afneemt en u kunt bijbestelpunten en/of bestelhoeveelheden verlagen en eventueel openstaande bestellingen annuleren. Of u kunt reageren op problemen, zoals wanneer de vraag toeneemt, uw serviceniveauverplichtingen aan klanten in gevaar komen, of de doorlooptijden van leveranciers toenemen en herberekening van bestelpunten vereisen.

Hoe het goed te doen

De sleutel is het vaststellen van een overeengekomen reeks prestatie- en inventariswaardestatistieken en de software de stand van zaken op de achtergrond laten bewaken en u waarschuwen voor uitzonderlijke situaties. Dit is simpelweg nog een manier om te zeggen dat u, als de systemen eenmaal zijn opgezet, verder wilt gaan met beheer bij uitzondering. U kunt bereiken instellen waarbinnen dingen kunnen floreren zoals ze normaal doen, maar zodra een kritieke parameter zoals "voorraadrisico een vooraf bepaald niveau overschrijdt" of "voorraadwaarde of kosten een vooraf gedefinieerd niveau overschrijden", kan de software een dagelijkse waarschuwing en kan ook een reactie aanbevelen, zoals het verhogen van een bestelpunt. Met dit niveau van geautomatiseerde assistentie wordt het mogelijk om de vinger aan de pols van de inventaris te houden zonder overweldigd te worden door de enorme hoeveelheid gegevens.

U kunt bijvoorbeeld een eerste set inventarisparameters als beleid kiezen, omdat u aan de software kunt zien dat deze voldoet aan uw serviceniveaudoelen binnen uw inventarisbudget. U kunt het systeem serviceniveaudoelen voor u laten voorschrijven en vertrouwd zijn met de instellingen omdat de voorraadwaarde binnen het budget valt. Als de vraag echter minder voorspelbaar wordt dan voorheen, kunt u niet hetzelfde serviceniveau bereiken zonder een toename van de voorraad. Een uitzonderingsrapport identificeert dit en stelt u in staat een weloverwogen beslissing te nemen over wat u moet doen. U kunt besluiten om het beleid aan te passen of hetzelfde te houden. Als je het hetzelfde houdt, weet je nu de extra risico's en verandering in voorraadkosten. Dit kan gecommuniceerd worden naar alle stakeholders zodat er geen verrassingen zijn.

Plan niet reageren

In plaats van constant in reactieve modus te zijn, kun je omgaan met wat echt moet worden afgehandeld en heb je nog wat tijd om vooruit te denken. U kunt bijvoorbeeld 'wat als'-analyses uitvoeren op kwesties als welke doorlooptijden van leveranciers de grootste winst opleveren als ze worden verkort, of serviceniveaudoelstellingen moeten worden aangepast om rekening te houden met verschuivingen in klantkritiek, of soortgelijke beleidskwesties. Het is immers niet zo dat je niet met een volle dagelijkse agenda komt te zitten, het is alleen de vraag of je die agenda naar een meer strategisch niveau kunt tillen. Dus als u al uw "planning"-tijd besteedt aan het beheren van de output van uw ERP in plaats van het constructief beoordelen en optimaliseren van de input, is het tijd om uw voorraadplanningsproces opnieuw te beoordelen.

Serviceniveau is een belangrijke prestatie-indicator voor bedrijven die een hoge prioriteit geven aan het voldoen aan de vraag van de klant. Serviceniveau wordt gedefinieerd als de waarschijnlijkheid dat een doorlooptijd van aanvulling wordt overleefd zonder dat er voorraad wordt aangelegd.

Best practice voor voorraadbeheer begint met het stellen van serviceniveaudoelen en berekent vervolgens bestelpunten (ook wel Mins genoemd) om die doelen te bereiken. Deze berekeningen moeten rekening houden met variabiliteit in zowel de vraag als de doorlooptijd voor aanvulling. Er zijn veel softwaresystemen beschikbaar om deze berekeningen uit te voeren. Als alles goed gaat, komt het bereikte serviceniveau heel dicht in de buurt van het beoogde serviceniveau. Helaas gaapt er vaak een pijnlijke kloof tussen die twee.

Een reden voor de kloof zijn onrealistische vraagmodellen. In veel gevallen gebruikt software voor het berekenen van bestelpunten formules uit het handboek die zijn gebaseerd op wiskundige aannames die analyse eenvoudig maken ten koste van realisme. Veel "Inventory 101"-handboeken gebruiken formules die veronderstellen dat de vraag een normale verdeling heeft (ook wel de "klokvormige curve" genoemd) voor afgewerkte goederen en de Poisson-verdeling voor reserveonderdelen. Gelukkig zijn er nu voorraadoptimalisatie- en prognosesystemen die de werkelijke vraaggeschiedenis van de voorraaditems verwerken met behulp van probabilistische prognoses. Deze oplossingen berekenen een nauwkeurige schatting van de verdeling – niet een geïdealiseerde versie. Bekijk voor meer informatie deze eerdere blog op probabilistische voorspelling:

Maar er is een tweede bron van fouten in leerboeken die onzichtbaar opereert in veel inventarissoftwarepakketten: "onderschrijding".

Berekeningen van bestelpunten gaan er bijna altijd van uit dat stockouts ontstaan wanneer de totale vraag tijdens een bevoorradingsinterval het bestelpunt overschrijdt. Stel bijvoorbeeld dat de vraag gemiddeld 1 eenheid per dag is. Als de doorlooptijd 5 dagen is, dan is de gemiddelde doorlooptijdvraag 5 stuks. Het herbestelpunt instellen op 5 eenheden zou ergens in de buurt van 50% een lachwekkend serviceniveau opleveren. Het toevoegen van veiligheidsvoorraad aan de berekening kan resulteren in een bestelpunt van bijvoorbeeld 11 eenheden, wat zou kunnen overeenkomen met een serviceniveau van 95%. Een andere manier om dit te zeggen is dat, beginnend bij een bestelpunt van 11 eenheden, er een kans van 95% zou moeten zijn om de doorlooptijd van 5 dagen te overleven zonder een cumulatieve vraag van meer dan 11 eenheden te ervaren. Theoretisch!

Wat in deze analyse ontbreekt, is het undershoot-fenomeen. Undershoot betekent dat de doorlooptijd niet begint Bij het bestelpunt maar onderstaand het. Onderschrijding gebeurt elke keer dat de vraag die het bestelpunt overschreed, de voorraad naar beneden haalde onderstaand (Niet beneden tot) het bestelpunt. Onderstaande figuur toont suppletiecycli met en zonder onderschrijding. Undershoot plukt uw zak voordat u zelfs maar begint met het gooien van de dobbelstenen. Het misleidt de voorraadprofessional door te denken dat zijn of haar bestelpunten voldoende zijn om hun doelen te bereiken, terwijl de werkelijke prestaties het cijfer niet zullen halen.

Er is maar één situatie waarin onderschrijding geen probleem is: wanneer de vraag altijd nul of één eenheid is. Onderschrijding is dan onmogelijk. Maar in alle andere gevallen zal er zeker tot op zekere hoogte sprake zijn van onderschrijding, en dit kan het serviceniveau dat daadwerkelijk wordt bereikt door een bepaalde keuze van een bestelpunt ernstig ondermijnen. Onze analyses tonen aan dat de omstandigheden die het meest kwetsbaar zijn voor onderschrijdingen een sterk intermitterende en scheve vraag zijn met zeer korte doorlooptijden - de omstandigheden die het meest voorkomen door markttrends.

Wat kunt u doen om uzelf te beschermen tegen het effect van onderschrijding op berekeningen van bestelpunten? Gebruik voorraadoptimalisatie- en prognosesoftware die niet gebonden is aan de aannames uit het oude leerboek en in plaats daarvan automatisch rekening houdt met onderschrijdingen bij het berekenen van het serviceniveau dat wordt geproduceerd door een willekeurig bestelpunt.

Om de Inventory Optimization-oplossing van Smart Software in actie te zien, kunt u zich hieronder registreren om een opgenomen demo te zien:

Nu de wereld weer in de greep is van Jedi-mania, kunnen we even stilstaan bij de speciale krachten die nodig zijn om van een gewone inventarisatieprofessional een Inventory Optimizer te maken.

Er is veel te weten

Vaardigheid in de voorraadkunsten vereist beheersing van veel kennis: productkennis, kennis van leveranciers en klanten, teamwerkvaardigheden en een diepgeworteld begrip van de stochastische dynamiek van voorraadvraag. Een van de meest fundamentele soorten kennis is zelfkennis van het bedrijf, vooral weten waar u met uw organisatie naartoe wilt.

Hoe het te weten

Zoveel van die kennis berust op een goed begrip van operationele informatie: hoe deze te verzamelen, te interpreteren en de implicaties ervan te onderscheiden. De meeste van die informatie is in de vorm van harde cijfers, meestal te veel om zonder computerhulp op te nemen. Een deel ervan komt uit gesprekken met klanten en leveranciers, die u laten weten waar zij met hun organisatie naartoe willen en hoe u in hun plannen past. Het combineren van grote hoeveelheden getallen met kennis van ieders doelen en intenties zorgt voor situationeel bewustzijn.

Hoe de kennis te gebruiken

Situationeel bewustzijn moet worden vertaald in gedetailleerde operationele beslissingen voor elk inventarisitem. Voor elk artikel moet u een voorraadbeleid bepalen: als de voorraad afneemt, op welk moment moeten we meer bestellen? Hoeveel meer? Hoe reageren we op stockouts?

In de goede oude tijd werden deze beslissingen meestal genomen op basis van onderbuikgevoel. Je zou kunnen zeggen, of hopen, dat deze beslissingen werden geleid door The Force. Helaas was wat de goede oude tijd de huidige tijd vaak naliet niets meer dan een mengelmoes van onsamenhangende en disfunctioneel beleid. Als er sprake is van "niet proberen, alleen doen of niet doen", dan heeft de geschiedenis van voorraadbeheer veel gezien van niet doen.

In plaats van te hopen op mystieke inspiratie, is de weg vooruit om al die informatie systematisch te ordenen in nauwkeurige, uitgebreide waarschijnlijkheidsmodellen van voorraaddynamiek. Dergelijke modellen kunnen alle belangrijke hefbomen van prestatie relateren aan key performance indicators (KPI's).

Hoe software-analyse kan helpen

Software-analyse kan de belangrijkste drijfveren van prestaties in verband brengen met prestatiestatistieken. Belangrijke drijfveren zijn onder meer bestelpunten of min's, bestelhoeveelheden of max's, doorlooptijden voor bevoorrading en het niveau en de variabiliteit van de vraag. Ook belangrijk zijn de kosten van het aanhouden, bestellen en opraken van voorraad. Door gebruik te maken van numerieke waarden voor deze belangrijke inputs, kan inventarisatiesoftware de corresponderende waarden van serviceniveau, opvullingspercentage, inventarisatiekosten en totale inventarisinvesteringen schatten. Met andere woorden, de software kan ontwerpbeslissingen omzetten in consequenties.

Nu kunnen sommige beslissingen een beetje misplaatst zijn, met consequenties die niet aantrekkelijk zijn. Dan wordt de software niet alleen een analysetool maar een ontwerptool. Dat wil zeggen, het laat je een beetje spelen, verschillende beslissingen verkennen en zoeken naar systeemontwerpen die betere resultaten opleveren.

Dit is waar de afhankelijkheid van The Force in de praktijk weer naar voren komt, omdat u de software blijft gebruiken om u te helpen intuïtief uw weg te vinden naar goede systeemontwerpen. We noemen dit "hunt and peck optimalisatie". Het komt neer op een gokspel waarin je één of meer van de drijfveren probeert te veranderen om te zien of de KPI's beter of slechter worden.

De meest geavanceerde inventarissoftware kan u naar een hoger niveau tillen. Het is Inventory optimization software. Het elimineert het giswerk door het zoeken door de zeer grote "ontwerpruimte" te automatiseren om wenselijke systeemontwerpen voor al uw items te vinden.

U kunt de software bijvoorbeeld vragen om die combinatie van bestelpunt en bestelhoeveelheid te vinden die de totale kosten van het beheer van een artikel minimaliseert (dwz de som van voorraad-, bestel- en tekortkosten) en er tegelijkertijd voor zorgt dat de kans op voorraaduitval redelijk is. laag. Zelfs als je Jedi-krachten je uiteindelijk naar hetzelfde ontwerp zouden leiden, wil je je dan echt een weg banen door alle 20.000 items die je beheert? Laat R2D2 het allemaal uitzoeken: daar zijn droids voor.

Waarom we onze lichtzwaarden nog steeds nodig hebben

Ondanks alle productiviteitswinsten door voorraadoptimalisatiesoftware, heb je misschien nog steeds de behoefte om lichtzwaard ter hand te nemen en het ontwerp van het voorraadbeleid voor geselecteerde artikelen af te ronden. U kunt dit om verschillende redenen willen doen.

Een daarvan is om te zien hoe gevoelig het optimale ontwerp is voor kleine veranderingen. Voor de meest efficiënte ontwerpen kunnen bijvoorbeeld meer bestellingen nodig zijn dan uw inkoopafdeling comfortabel in één jaar kan verwerken. Dus misschien wilt u zien hoeveel prestatie achteruitgaat als u een praktische concessie doet en een grotere bestelhoeveelheid specificeert.

Er zijn belangrijke verschillen tussen dit soort "post-optimaliteits"-analyse en het ouderwetse handwerk van individueel voorraadbeleid. Ten eerste is het uitgangspunt een heel slim ontwerp, geen gok. Voor een ander kunt u de items kiezen en kiezen die uw persoonlijke aandacht krijgen, en u kunt er zeker van zijn dat voor de rest goed wordt gezorgd.

Veel bedrijven hanteren een filosofie van "het is beter om het te hebben en niet nodig te hebben, dan om het nodig te hebben en niet te hebben". Planningsinitiatieven zoals het implementeren van software voor voorraadoptimalisatie om bestelpunten, veiligheidsvoorraden en bestelhoeveelheden te optimaliseren, worden vaak gezien als beperkt gericht op het verminderen van de voorraad en niet nagestreefd. Stock-out kosten kunnen zeer hoog zijn. De middelen zijn echter eindig. De alternatieve kosten van het houden van te veel van één product betekent minder ruimte, geld en middelen voor een ander product. Overbevoorrading van één artikel vermindert de mogelijkheid om een adequaat serviceniveau te bieden voor andere artikelen. Het rechtvaardigen van overvoorraden door te stellen dat het goed is voor de klant, is op zijn best een slecht excuus dat de klant schaadt en negeert waar voorraadoptimalisatie echt om draait: voorraadinvesteringen op de juiste manier herverdelen.

Afnemende opbrengsten en voorraad

Met elke extra voorraadeenheid die u bij u heeft, koopt u verhoudingsgewijs minder service. Voorraadoptimalisatiesoftware kan u helpen inzicht te krijgen in het exacte voorraadrisico bij een bepaald voorraadniveau. Stel dat uw voorraadrisico met 20 voorraadeenheden 10% is. Als u nog eens 10 eenheden toevoegt en 30 eenheden meeneemt, kan het risico op voorraad worden gehalveerd tot 5%. Als u er vervolgens nog eens 10 bij optelt voor een totaal van 40 eenheden, kan het risico op voorraaduitval alleen maar dalen tot 4%. Op een gegeven moment is de extra voorraad de extra service die het koopt gewoon niet waard. Dit is met name het geval als het geld dat is gebruikt om die extra 10 eenheden te kopen om een kleine verhoging van het serviceniveau op één item te krijgen, had kunnen worden besteed aan een ander, even belangrijk item voor een grotere toename van de service.

Meer meenemen dan u nodig heeft, betekent dat u uw activa niet efficiënt beheert, wat geld kost, wat betekent dat u uw klant niet de beste prijs kunt bieden, wat uw vermogen om de concurrentie te verslaan schaadt. Het betekent ook dat er minder geld is om in andere items te investeren. Dit resulteert in het algemene gezegde "We hebben te veel van de dingen die we niet nodig hebben en niet genoeg van de dingen die we doen."

Voorraadoptimalisatie gaat over herverdeling

Het voorbeeld in de hoofdafbeelding van de blog benadrukt de voordelen van het opnieuw toewijzen van voorraad. We gebruikten waarschijnlijkheidsvoorspelling om de serviceniveaus en voorraadkosten in te schatten die zouden voortvloeien uit het huidige voorraadbeleid. Vervolgens hebben we een 'wat als'-scenario uitgevoerd door het beleid aan te passen. In de benchmark die in de eerste kolom wordt weergegeven, werd voorspeld dat de huidige voorraadniveaus een serviceniveau van 84.78% zouden opleveren en dat er $1.67 miljoen aan voorraad nodig was. Bijna 12% van de itemnummers hadden hun punt van afnemend rendement bereikt en er werd voorspeld dat ze een 100%-serviceniveau zouden bereiken. Door een maximaal serviceniveau van 99% en een minimaal serviceniveau van 80% op te leggen, hebben we de voorraad opnieuw toegewezen. Als gevolg hiervan daalden de voorraadinvesteringen tot $1,5 miljoen en steeg het serviceniveau met 3%!

Het exacte punt waarop het rendement afneemt, is afhankelijk van het artikel, de betrokken klanten en het bedrijf dat de opslagbeslissing neemt. Het is belangrijk om inzicht te hebben in de inherente niveaus van het voorraadrisico dat voortvloeit uit het huidige voorraadbeleid en hoe veranderingen in het huidige beleid de risico's en kosten zullen beïnvloeden. Dit maakt het mogelijk om de inventaris opnieuw vorm te geven, zodat de service kan worden gemaximaliseerd tegen de laagst mogelijke kosten.

Download hier het Smart Inventory Optimization productblad: https://smartcorp.com/inventory-optimization/

Overzicht

Een doel stellen serviceniveau of opvullingspercentage is een strategische beslissing over voorraadrisicobeheer. Het kiezen van serviceniveaus kan moeilijk zijn. Relevante factoren zijn onder meer het huidige serviceniveau, doorlooptijden voor bevoorrading, kostenbeperkingen, de pijn die u en uw klanten door tekorten wordt toegebracht, en uw concurrentiepositie. Het stellen van doelen wordt vaak het best benaderd als een samenwerking tussen operations, sales en finance. Voorraadoptimalisatiesoftware is een essentieel hulpmiddel in het proces.

Keuzes op serviceniveau

Serviceniveau is de kans dat er geen tekorten ontstaan tussen het moment dat u meer voorraad bestelt en het moment dat deze in het schap ligt. Het redelijke bereik van serviceniveaus loopt van ongeveer 70% tot 99%. Niveaus onder 70% kunnen erop wijzen dat u niet om uw klanten geeft of ze niet aankan. Niveaus van 100% zijn bijna nooit geschikt en duiden meestal op een enorm opgeblazen inventaris.

Factoren die van invloed zijn op de keuze van het serviceniveau

Verschillende factoren zijn van invloed op de keuze van het serviceniveau voor een voorraadartikel. Hier zijn enkele van de belangrijkste.

Huidige serviceniveaus:
Een redelijke plaats om te beginnen is om erachter te komen wat uw huidige serviceniveaus zijn voor elk item en in het algemeen. Als je al in goede conditie bent, wordt het gemakkelijker om een reeds goede oplossing aan te passen. Als u er nu slecht aan toe bent, kan het moeilijker zijn om serviceniveaus in te stellen. Verrassend genoeg hebben maar weinig bedrijven gegevens over deze belangrijke maatstaf voor hun hele voorraaditems. Wat vaak gebeurt, is dat herordeningspunten willens en wetens groeien uit keuzes die in de prehistorie van het bedrijf zijn gemaakt en zelden, soms nooit, systematisch worden herzien en bijgewerkt. Aangezien bestelpunten een belangrijke bepalende factor zijn voor serviceniveaus, volgt hieruit dat serviceniveaus "gewoon gebeuren". Voorraadoptimalisatiesoftware kan uw huidige bestelpunten en doorlooptijden omzetten in solide schattingen van uw huidige serviceniveaus. Deze analyse onthult vaak een subset van items met een te hoog of te laag serviceniveau, in welk geval u advies heeft over welke items respectievelijk naar beneden of naar boven moeten worden bijgesteld.

Bevoorradingstermijnen:
Sommige bedrijven passen de serviceniveaus daarop aan aanvulling levertijden. Als het lang duurt om een artikel te maken of te kopen, dan duurt het ook lang om van een tekort te herstellen. Dienovereenkomstig verhogen ze de serviceniveaus voor artikelen met een lange doorlooptijd en verlagen ze deze voor artikelen waarvoor de achterstand kort zal zijn.

Kostenbeperkingen:
Voorraadoptimalisatiesoftware kan de goedkoopste manieren vinden om hoge serviceniveaudoelen te halen, maar agressieve doelen impliceren onvermijdelijk hogere kosten. Het kan zijn dat de kosten uw keuze van serviceniveaudoelen beperken. Kosten zijn er in verschillende smaken. "Voorraadinvestering" is de dollarwaarde van de voorraad. "Bedrijfskosten" omvatten zowel voorraadkosten als bestelkosten. Beperkingen op voorraadinvesteringen worden vaak opgelegd aan voorraadmanagers en impliceren altijd plafonds op serviceniveaudoelstellingen; software kan deze relaties expliciet maken, maar neemt de noodzaak van keuze niet weg. Je hoort minder vaak over plafonds voor bedrijfskosten, maar ze zijn altijd op zijn minst een secundaire factor die pleit voor lagere serviceniveaus.

Tekort kosten:
Tekortkosten zijn afhankelijk van het feit of uw tekortbeleid vraagt om nabestellingen of verloren verkopen. In beide gevallen werken tekortkosten de voorraadinvesteringen en bedrijfskosten tegen door te pleiten voor hogere serviceniveaus. Deze kosten worden niet altijd uitgedrukt in dollars, zoals in het geval van medische/chirurgische benodigdheden, waar tekortkosten worden uitgedrukt in morbiditeit en mortaliteit.

Concurrentie:
Hoe dichter uw bedrijf bij het domineren van de markt is, hoe meer u de serviceniveaus kunt verlagen om geld te besparen. Te ver terugvallen brengt echter risico's met zich mee: het moedigt potentiële klanten aan om ergens anders te zoeken en het moedigt concurrenten aan. Omgekeerd kan een hoge productbeschikbaarheid de positie van een kleine speler ver versterken.

Gezamenlijke targeting

Voorraadmanagers kunnen degenen zijn die belast zijn met het stellen van serviceniveaudoelen, maar het kan het beste zijn om samen te werken met andere functies bij het maken van deze oproepen. De financiële afdeling kan al vroeg in het proces eventuele "rode lijnen" delen, en zij zouden de taak moeten krijgen om de bewaar- en bestelkosten te schatten. Verkoop kan helpen bij het inschatten van tekortkosten door de waarschijnlijke reacties van klanten op achterstanden of verloren verkopen uit te leggen.

De rol van software voor voorraadoptimalisatie en planning

Zonder voorraadoptimalisatiesoftware is het stellen van serviceniveaudoelen puur giswerk: het is onmogelijk om te weten hoe een bepaald doel zal uitpakken in termen van voorraadinvesteringen, bedrijfskosten, tekortkosten. De software kan de gedetailleerde, kwantitatieve afwegingscurven berekenen die nodig zijn om weloverwogen keuzes te maken of zelfs het beoogde serviceniveau aan te bevelen dat resulteert in de laagste totale kosten, rekening houdend met bewaarkosten, bestelkosten en voorraadkosten. Niet alle softwareoplossingen zijn echter hetzelfde. U kunt een door de gebruiker gedefinieerd 99%-serviceniveau in uw voorraadplanningssysteem invoeren of het systeem kan een doelservice aanbevelen, maar dit betekent niet dat u dat vermelde serviceniveau daadwerkelijk bereikt. Sterker nog, u komt er misschien niet eens in de buurt en bereikt een veel lager serviceniveau. We hebben situaties waargenomen waarin een beoogd serviceniveau van 99% daadwerkelijk een serviceniveau van slechts 82% bereikte! Alle beslissingen die worden genomen als gevolg van het doelwit zullen resulteren in een onbedoelde verkeerde toewijzing van voorraad, zeer kostbare gevolgen en veel uitleg. Lees dus zeker ons volgende blogartikel over hoe u de nauwkeurigheid van uw serviceniveauprognose kunt meten, zodat u deze kostbare fout niet maakt.