Contra qué nos enfrentamos

Como fanático de la tercera generación de los Medias Rojas de Boston, no estoy dispuesto a aceptar el consejo de ningún jugador de béisbol de los Yankees de Nueva York, ni siquiera de uno excelente, pero debo admitir que, a veces, solo necesitas tomar una decisión. Sin embargo, ¿no sería mejor si supiéramos las ventajas y desventajas asociadas con cada decisión? Quizás un camino es más pintoresco pero toma más tiempo mientras que el otro es más directo pero aburrido. Entonces no tendría que simplemente "tomarlo", sino que podría tomar una decisión informada basada en las ventajas/desventajas de cada enfoque.

En el mundo de la planificación de la cadena de suministro, la decisión más fundamental es cómo equilibrar la disponibilidad de artículos con el costo de mantener esa disponibilidad (niveles de servicio y tasas de llenado). En un extremo, puede tener un exceso de existencias y nunca quedarse sin hasta que arruine y tenga que cerrar la tienda para no gastar todo su efectivo en un inventario que no se vende. En el otro extremo, puede tener una gran escasez de existencias y ahorrar un montón en costos de mantenimiento de inventario, pero arruinarse y tener que cerrar la tienda porque todos sus clientes llevaron sus negocios a otra parte.

No hay escapatoria a esta tensión fundamental. La forma de sobrevivir y prosperar es encontrar un equilibrio productivo y sostenible. Para hacer eso, se requieren compensaciones basadas en hechos basadas en los números. Para obtener los números se requiere software.

La deriva general de las cosas es obvia. Si decide mantener más inventario, tendrá más costos de mantenimiento, menores costos de escasez y posiblemente menores costos de pedido. Es imposible saber si esto cuesta o ahorra dinero sin un análisis sofisticado, pero generalmente el resultado es que el costo total aumenta. Pero si invierte en más inventario, ganará algo, porque ofrecerá a sus clientes niveles de servicio y tasas de llenado más altos. Cuánto más alto requiere, como puede suponer, un análisis sofisticado.

Muéstrame los números

Este blog expone cómo se ve un análisis de este tipo. No existe una solución universal que le indique la decisión "correcta". Puede pensar que la decisión correcta es la que mejor se ajusta a sus resultados. Pero para obtener esos números, necesitaría algo que rara vez se ve: un modelo preciso del comportamiento del cliente con respecto al nivel de servicio (consulte nuestro artículo “Cómo elegir un nivel de servicio objetivo”) Por ejemplo, ¿en qué momento un cliente se irá y llevará su negocio a otra parte? ¿Será después de que agote 1% del tiempo, 5% del tiempo, 10% del tiempo? ¿Seguirá manteniendo su negocio siempre y cuando complete los pedidos rápidamente? ¿Será después de un pedido pendiente de 1 día, 2 días? ¿3 semanas? ¿Será después de que esto suceda una vez en una parte importante o muchas veces en muchas partes? Si bien modelar el nivel de servicio preciso que le permitirá mantener a su cliente mientras minimiza los costos parece un ideal inalcanzable, otro tipo de análisis sofisticado es más pragmático. 

El software de optimización y pronóstico de inventario puede tener en cuenta todos los costos asociados, como el costo de agotamiento de existencias, el costo de mantener el inventario y el costo de ordenar el inventario para prescribir un objetivo de nivel de servicio óptimo que produzca el costo total más bajo. Sin embargo, incluso ese nivel de servicio "óptimo" es sensible a los cambios en los costos, lo que hace que los resultados sean potencialmente cuestionables. Por ejemplo, si no estima con precisión los costos precisos (los costos de escasez son los más difíciles), será difícil afirmar definitivamente algo como "Si aumento mi inventario disponible en un promedio de una unidad para todos los artículos en un importante familia de productos, mi empresa verá una ganancia neta de $170,500. Esa ganancia aumenta hasta llegar a 4 unidades. A 4 unidades o más, el rendimiento disminuye debido a los excesivos costos de tenencia. Por lo tanto, la mejor decisión al tener en cuenta la retención, el pedido y el agotamiento de existencias proyectados es aumentar el inventario en 3 unidades para ver una ganancia neta de más de $500,000.  

A falta de ese ideal, puede hacer algo que es más simple pero extremadamente valioso: cuantificar la curva de compensación entre el costo del inventario y la disponibilidad del artículo. Si bien no necesariamente sabrá el nivel de servicio al que debe apuntar, conocerá los costos de los diferentes niveles de servicio. Luego, puede ganar mucho dinero encontrando un buen lugar para estar en esa curva de compensación y comunicando dónde está en riesgo, dónde no, y estableciendo expectativas con los clientes y las partes interesadas internas. Sin la curva de compensación para guiarlo, está volando a ciegas sin forma de modificar racionalmente la política de almacenamiento.

Un escenario del que aprender

Esbocemos una curva de compensación realista. Comenzamos con un escenario que requiere una decisión de gestión. El escenario que usaremos y los supuestos asociados sobre la demanda, los plazos de entrega y los costos se detallan a continuación:

Política de inventario

• Revisión periódica: reordenar las decisiones tomadas cada 30 días
• Orden hasta el nivel ("S") - Variado de 30 a 60 unidades
• Política de escasez: permite pedidos pendientes, sin pedidos perdidos

Pedir

• La demanda es intermitente
• Promedio = 0,8 unidades por día
• Desviación estándar = 1,2 unidades por día
• Mayor demanda en un año ≈ 9
• % de días sin demanda = 53%

Tiempo de espera

• Aleatorio a los 7, 14 o 21 días con probabilidades 70%, 20% y 10%, respectivamente

Parámetros de costo

• Costo de mantenimiento = $1 por día
• Costo de pedido = $10 por pedido sin importar el tamaño del pedido
• Costo de escasez = $100 por unidad que no se envía inmediatamente del stock

Imaginamos una política de control de inventario que se conoce en el comercio como una política de "revisión periódica" o (T,S). En este caso, el Período de revisión ("T") es de 30 días, lo que significa que cada 30 días se verifica la posición del inventario y se toma una decisión de pedido. La cantidad del pedido es la diferencia entre el número observado de unidades disponibles y la cantidad del pedido hasta el final ("S"). Entonces, si el inventario de fin de mes es de 12 unidades y S = 20, la cantidad del pedido sería S – 12 = 20 -1 2 = 8. El próximo mes, es probable que la cantidad del pedido sea diferente. Si el inventario alguna vez se vuelve negativo (pedidos atrasados) durante un período de revisión, el próximo pedido intenta restaurar el equilibrio ordenando más para llenar esos pedidos atrasados. Por ejemplo, si el inventario es -5 (es decir, 5 unidades ordenadas por no disponibles para envío, el siguiente pedido sería S – (-5) = S + 5. Detalles del flujo de demanda hipotético, plazos de entrega del proveedor y elementos de costo se muestran a continuación en la Figura 1. La Figura 2 muestra una muestra de la demanda diaria y el inventario diario durante cinco períodos de revisión. intermitente, como ocurre a menudo con las piezas de repuesto y, por lo tanto, es difícil planificarlo.

Figura 1: Diferentes opciones de política de inventario (pedir hasta), costos asociados y niveles de servicio

Figura 2: Detalle de cinco meses de operación del sistema dada una de las políticas

El software de planificación de inventario es nuestro amigo

El software codifica la lógica de la operación del sistema (T,S), genera muchos escenarios de demanda hipotéticos pero realistas, calcula cómo se desarrolla cada uno de esos escenarios y luego mira hacia atrás en la operación simulada (aquí, 10 años o 3650 días consecutivos) para calcular las métricas de costo y rendimiento.

Para revelar la curva de compensación, realizamos varios experimentos computacionales en los que variamos el nivel de pedido hasta el nivel, S. Las gráficas de la Figura 2 muestran el comportamiento del inventario disponible en la alternativa "más rica" con S = 60. En el fragmento que se muestra en la Figura 2, el inventario disponible nunca se acerca a agotarse. Puedes leer eso también. Una, un poco ingenua, es decir “Bien, estamos bien protegidos”. La otra, más agresiva, es decir, “Oh no, estamos hinchados. Me pregunto qué pasaría si redujéramos S.”

La curva de compensación revelada

La Figura 3 muestra los resultados de reducir S de 60 a 30 en pasos de 5 unidades. La tabla muestra que el Costo total es la suma del Costo de mantenimiento, el Costo de pedido y el Costo de escasez. Para la póliza (T,S), el costo de pedido es siempre el mismo, ya que un pedido se realiza como un reloj cada 30 días. Pero los otros componentes del costo responden a los cambios en S.

Figura 3: Los resultados experimentales y la curva de compensación correspondiente que muestra cómo cambiar el nivel de pedido hasta el nivel ("S") afecta tanto el nivel de servicio como el costo anual total

Tenga en cuenta que el nivel de servicio siempre es más bajo que la tasa de llenado en estos escenarios. Como profesor, siempre pienso en esta diferencia en términos de calificación de exámenes. Cada ciclo de reabastecimiento es como una prueba. El nivel de servicio se trata de la probabilidad de un desabastecimiento, por lo que es como la calificación en el examen de aprobación/reprobación con una pregunta que debe responderse a la perfección. Si no hay desabastecimiento en un ciclo, es una A. Si hay desabastecimiento, es una F. No importa si es una unidad que no se suministra o 50, sigue siendo una F. Pero la tasa de llenado es como una pregunta que se califica con crédito parcial. Por lo tanto, si le falta una de diez unidades, obtiene una tasa de llenado de 90% para ese ciclo, no 0%. Es importante comprender la diferencia entre estas dos métricas importantes para la planificación del inventario: consulte este vlog que describe nivel de servicio frente a tasa de llenado a través de un ejercicio interactivo en Excel.

La trama en la Figura 3 es la verdadera noticia. Combina el costo total y el nivel de servicio para varios niveles de S. Si lee el gráfico de derecha a izquierda, nos dice que se pueden obtener ahorros de costos drásticos al reducir S con una penalización muy pequeña en términos de disponibilidad reducida de artículos. Por ejemplo, la reducción de S de 60 a 55 ahorra cerca de $800 por año en este artículo, mientras que reduce un poco el nivel de servicio de (esencialmente) 100% a un aún impresionante 99%. Cortar S un poco más hace lo mismo, aunque no tan dramáticamente. Si lee el gráfico de izquierda a derecha, verá que pasar de S = 30 a S = 35 cuesta alrededor de $1000 por año, pero mejora el nivel de servicio de un grado F (45%) a al menos un grado C (71%). Después de eso, empujar S más alto cuesta progresivamente más mientras se gana progresivamente menos.

La curva de compensación no le da una respuesta sobre cómo establecer el nivel de orden hasta el nivel, pero le permite evaluar los costos y beneficios de cada respuesta posible. Tómese un minuto y finja que este es su problema: ¿Dónde le gustaría estar a lo largo de la curva de compensación?

Puede objetar y decir que odia sus elecciones y quiere cambiar el juego. ¿Hay escape de la curva? No de la curva general, pero es posible que pueda moldear una curva menos dolorosa. ¿Cómo?

Puede que tengas otras cartas para jugar. Una vía es tratar de “moldear” la demanda para que sea menos variable. El diagrama de demanda en la Figura 2 muestra mucha variabilidad. Si pudiera suavizar la demanda, toda la curva de compensación se desplazaría hacia abajo, haciendo que cada elección fuera menos costosa. Una segunda vía es tratar de reducir la media y la variabilidad de los plazos de entrega de los proveedores. Lograr cualquiera de los dos también desplazaría la curva hacia abajo para que la elección fuera menos dolorosa. Consulta nuestro artículo sobre cómo los proveedores influyen en sus costos de inventario

Resumen

La curva de compensación siempre está con nosotros. A veces podemos hacerlo más amigable, pero siempre elegimos nuestro lugar a lo largo de él. Es mejor saber lo que está obteniendo con cualquier elección de política de inventario que tratar de adivinar, y la curva le da eso. Cuando tiene una estimación precisa de esa curva, ya no está volando a ciegas cuando se trata de la planificación del inventario. 

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En nuestro último blog planteamos la pregunta: ¿Cómo puede estar seguro de que realmente tiene una política para la planificación del inventario y la previsión de la demanda? Explicamos cómo la falta de comprensión de los conceptos básicos por parte de una organización (cómo se crea un pronóstico, cómo se determinan las reservas de existencias de seguridad y cómo/por qué se ajustan estos valores) contribuye a la precisión deficiente del pronóstico, al inventario mal asignado y a la falta de confianza en el conjunto. proceso.

En este blog, revisamos 10 preguntas específicas que puede hacer para descubrir lo que realmente está sucediendo en su empresa. Detallamos las respuestas típicas proporcionadas cuando en realidad no existe una política de previsión/planificación de inventario, explicamos cómo interpretar estas respuestas y ofrecemos algunos consejos claros sobre qué hacer al respecto.

Empieza siempre con un simple hipotético ejemplo. Centrarse en un problema específico que acaba de experimentar provocará respuestas defensivas que ocultarán la historia completa. El objetivo es descubrir el enfoque real utilizado para planificar el inventario y los pronósticos que se ha integrado en el cálculo mental o en las hojas de cálculo. Aquí hay un ejemplo:

Suponga que tiene 100 unidades disponibles, el tiempo de espera para reponer es de 3 meses y la demanda mensual promedio es de 20 unidades. ¿Cuándo debería pedir más? ¿Cuánto pedirías? ¿Cómo cambiará su respuesta si los recibos esperados de 10 por mes estuvieran programados para llegar? ¿Cómo cambiará su respuesta si el artículo es un artículo A, B o C, el costo del artículo es alto o bajo, el tiempo de entrega del artículo es largo o corto? En pocas palabras, cuando programa un trabajo de producción o realiza un nuevo pedido con un proveedor, ¿por qué lo hizo? ¿Qué desencadenó la decisión de obtener más? ¿Qué insumos de planificación se consideraron?

Al obtener respuestas a la pregunta anterior, concéntrese en descubrir las respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el enfoque de reabastecimiento subyacente? Por lo general, será uno de mínimo/máximo, previsión/stock de seguridad, punto de reorden/cantidad de pedido, revisión periódica/pedido hasta o incluso alguna combinación extraña.

2. ¿Cómo se calculan realmente los parámetros de planificación, como los pronósticos de demanda, los puntos de reorden o Min/Max?? No es suficiente saber que usa Min/Max. Tienes que saber exactamente cómo se calculan estos valores. Respuestas como "Usamos el historial" o "Usamos un promedio" no son lo suficientemente específicas. Necesitará respuestas que describan claramente cómo se usa la historia. Por ejemplo, “Tomamos un promedio de los últimos 6 meses, lo dividimos por 30 para obtener un promedio diario y luego lo multiplicamos por el tiempo de entrega en días. Para los artículos 'A', multiplicamos el tiempo de entrega promedio por 2 y para los artículos 'B' usamos un multiplicador de 1,5". (Si bien ese no es un enfoque técnico especialmente bueno, al menos tiene una lógica clara).

Una vez que tenga una política bien definida, puede identificar sus debilidades para mejorarla. Pero si la respuesta proporcionada no va mucho más allá de "Usamos el historial", entonces no tiene una política para empezar. Las respuestas a menudo revelarán que diferentes planificadores usan la historia de diferentes maneras. Algunos pueden considerar solo la demanda más reciente, otros pueden almacenar de acuerdo con el promedio de los períodos de mayor demanda, etc. En otras palabras, es posible que en realidad tenga múltiples "políticas" mal concebidas.

3. ¿Se utilizan los pronósticos para impulsar la planificación del reabastecimiento y, de ser así, cómo? Muchas empresas dirán que pronostican, pero sus pronósticos se calculan y utilizan de manera diferente. ¿Se usa el pronóstico para predecir qué inventario disponible habrá en el futuro, lo que resultará en la activación de un pedido? ¿O se usa para derivar un punto de reorden pero no para predecir cuándo ordenar (es decir, predigo que venderemos 10 a la semana para ayudar a protegernos contra el desabastecimiento, ordenaré más cuando llegue a 15)? ¿Se utiliza como una guía para que el planificador ayude a determinar subjetivamente cuándo debe pedir más? ¿Se utiliza para establecer pedidos abiertos con proveedores? Algunos lo usan para impulsar MRP. Necesitará saber estos detalles. Una respuesta completa a esta pregunta podría verse así: “Mi pronóstico es 10 por semana y mi tiempo de entrega es de 3 semanas, por lo que hago que mi punto de reorden sea un múltiplo de ese pronóstico, generalmente 2 veces la demanda del tiempo de entrega o 60 unidades para artículos importantes y uso un múltiplo más pequeño para artículos menos importantes. (Nuevamente, no es un gran enfoque técnico, pero claro).

4. ¿Qué técnica se utiliza realmente para generar el pronóstico? ¿Es un promedio, un modelo de tendencia como el suavizado exponencial doble, un modelo estacional? ¿La elección de la técnica cambia según el tipo de datos de demanda o cuando hay nuevos datos de demanda disponibles? (Las piezas de repuesto y los artículos de gran volumen tienen patrones de demanda muy diferentes). ¿Cómo selecciona el modelo de pronóstico? ¿Este proceso está automatizado? ¿Con qué frecuencia se reconsidera la elección del modelo? ¿Con qué frecuencia se recalculan los parámetros del modelo? ¿Cuál es el proceso utilizado para reconsiderar su enfoque? La respuesta aquí documenta cómo se producen los pronósticos de referencia. Una vez determinado, puede realizar un análisis para identificar si otros métodos de pronóstico mejorarían Precisión de pronóstico. Si no está documentando la precisión del pronóstico y realizando un análisis de "valor agregado del pronóstico", entonces no está en condiciones de evaluar adecuadamente si los pronósticos que se producen son los mejores que pueden ser. Perderá oportunidades para mejorar el proceso, aumentar la precisión de los pronósticos y educar a la empresa sobre qué tipo de error de pronóstico es normal y debe esperarse.

5. ¿Cómo utiliza el stock de seguridad? Observe que la pregunta no era "¿Utiliza stock de seguridad?" En este contexto, y para simplificar, el término "stock de seguridad" significa stock utilizado para amortiguar el inventario frente a la variabilidad de la oferta y la demanda. Todas las empresas utilizan enfoques de amortiguamiento de alguna manera. Sin embargo, hay algunas excepciones. Tal vez usted es un fabricante de taller que adquiere todas las piezas a pedido y sus clientes están completamente bien esperando semanas o meses para que usted obtenga material, fabrique, control de calidad y envíe. O tal vez usted es un fabricante de gran volumen con toneladas de poder adquisitivo, por lo que sus proveedores establecieron almacenes locales que están llenos y listos para proporcionarle el inventario casi de inmediato. Si estas descripciones no describen a su empresa, definitivamente tendrá algún tipo de protección para protegerse contra la variabilidad de la oferta y la demanda. Es posible que no utilice el campo "stock de seguridad" en su ERP, pero definitivamente está almacenando en búfer.

Se pueden proporcionar respuestas como "No usamos inventario de seguridad porque pronosticamos". Desafortunadamente, un buen pronostico tendrá una probabilidad del 50/50 de estar por encima o por debajo de la demanda real. Esto significa que incurrirá en una falta de existencias 50% del tiempo sin que se agregue una reserva de existencias de seguridad al pronóstico. Los pronósticos solo son perfectos cuando no hay aleatoriedad. Dado que siempre hay aleatoriedad, deberá almacenar en búfer si no desea tener niveles de servicio abismales.

Si no se revela la respuesta, puede indagar un poco más sobre cómo se utilizan las diferentes palancas de reabastecimiento para agregar posibles amortiguadores, lo que lleva a las preguntas 6 y 7.

6. ¿Alguna vez aumenta el tiempo de entrega o hace el pedido antes de lo que realmente necesita?
En nuestro ejemplo hipotético, su proveedor normalmente tarda 4 semanas en entregar y es bastante consistente. Pero para protegerse contra los desabastecimientos, su comprador ordena rutinariamente 6 semanas en lugar de 4 semanas. El campo de existencias de seguridad en su sistema ERP puede establecerse en cero porque "no usamos existencias de seguridad", pero en realidad, el enfoque de pedido del comprador solo agregó 2 semanas de existencias de reserva.

7. ¿Rellena el pronóstico de demanda?
En nuestro ejemplo, el planificador espera consumir 10 unidades por mes pero “por si acaso” ingresa una previsión de 20 por mes. El campo de stock de seguridad en el sistema MRP se deja en blanco, pero el stock de reserva ahora disfrazado se ha introducido de contrabando en el pronóstico de demanda. Este es un error que introduce un "sesgo de pronóstico". No solo sus pronósticos serán menos precisos, sino que si no se tiene en cuenta el sesgo y otros departamentos agregan existencias de seguridad, tendrá un exceso de existencias.

La naturaleza ad-hoc de los enfoques anteriores complica los problemas al no considerar la oferta o la demanda real. variabilidad del artículo Por ejemplo, el planificador puede simplemente hacer una regla general que duplique el pronóstico de tiempo de entrega para artículos importantes. Una talla única no sirve para todos cuando se trata de gestión de inventario. Este enfoque generará un exceso sustancial de existencias de los artículos predecibles, mientras que la existencia de artículos con demanda intermitente será sustancialmente insuficiente. Puedes leer "Tenga cuidado con las reglas generales simples para administrar el inventario” para obtener más información sobre por qué este tipo de enfoque es tan costoso.

La naturaleza ad-hoc de los enfoques también ignora lo que sucede cuando la empresa se enfrenta a un gran exceso de existencias o agotamiento de existencias. Al tratar de entender lo que sucedió, se examinarán las políticas establecidas. En el caso de un exceso de existencias, el sistema mostrará cero existencias de seguridad. Los líderes empresariales supondrán que no cuentan con ningún inventario de seguridad, se rascarán la cabeza y, finalmente, simplemente culparán al pronóstico, declararán "Nuestro negocio no se puede pronosticar" y seguirán tropezando. Incluso pueden culpar al proveedor por enviar demasiado pronto y hacer que retengan más de lo necesario. En el caso de que se agoten las existencias, pensarán que no tienen suficiente y agregarán arbitrariamente más existencias en muchos artículos sin darse cuenta de que, de hecho, hay muchas existencias de seguridad adicionales incorporadas al proceso. Esto hace que sea más probable que el inventario deba cancelarse en el futuro.

8. ¿Cuál es la terminología de inventario exacta utilizada?? Defina lo que quiere decir con stock de seguridad, mínimo, punto de reorden, EOQ, etc. Si bien hay estándares técnicos definiciones es posible que algo difiera, y la falta de comunicación aquí será problemática. Por ejemplo, algunas empresas se refieren a Min como la cantidad de inventario necesaria para satisfacer la demanda de tiempo de entrega, mientras que otras pueden definir Min como que incluye tanto la demanda de tiempo de entrega como el stock de seguridad para amortiguar la variabilidad de la demanda. Otros pueden significar la cantidad mínima de pedido.

9. ¿El inventario disponible es consistente con la política? Cuando termine su trabajo de detección y todo esté documentado, abra su hoja de cálculo o sistema ERP y mire la cantidad disponible. Debería estar más o menos en línea con sus parámetros de planificación (es decir, si Min/Max es 20/40 y la demanda de tiempo de entrega típica es 10, entonces debería tener aproximadamente de 10 a 40 unidades disponibles en cualquier momento dado). Sorprendentemente, para muchas empresas, a menudo hay una gran inconsistencia. Hemos observado situaciones en las que la configuración Mín./Máx. es 20/40, pero el inventario disponible es de más de 300. Esto indica que cualquier política que se haya prescrito simplemente no se está siguiendo. Eso es un problema mayor

10. ¿Qué vas a hacer a continuación?

La previsión de la demanda y la política de almacenamiento de inventario deben ser procesos bien definidos que todos los involucrados entiendan y acepten.  Debería haber cero misterio..

Para hacer esto correctamente, la variabilidad de la oferta y la demanda debe analizarse y utilizarse para calcular los niveles adecuados de existencias de seguridad. Agregar amortiguadores sin una comprensión implícita de lo que cada unidad adicional de reserva de reserva le está comprando en términos de servicio es como arrojar arbitrariamente un puñado de ingredientes en una receta de pastel. Un pequeño cambio en los ingredientes puede tener un gran impacto en lo que sale del horno: un bocado demasiado dulce pero el siguiente demasiado amargo. Es lo mismo con la gestión de inventario. Un poco más aquí, un poco menos allá, y muy pronto se encontrará con un exceso de inventario costoso en algunas áreas, escasez dolorosa en otras, sin idea de cómo llegó allí y con poca orientación sobre cómo mejorar las cosas.

Moderno optimización del inventario y el software de planificación de la demanda con su análisis avanzado y su sólida base en el análisis de pronósticos puede ayudar mucho con este problema. Pero incluso el mejor software no ayudará si se usa de manera inconsistente.

Las fluctuaciones en una cadena de suministro de inventario son inevitables. La aleatoriedad, que puede ser fuente de confusión y frustración, lo garantiza. Un barco que transporta mercancías desde China puede retrasarse debido a una tormenta en el mar. Un aumento repentino en la demanda un día puede acabar con el inventario en un solo día, dejándolo incapaz de satisfacer la demanda del día siguiente. La aleatoriedad crea fricciones que dificultan el trabajo.

A primera vista, a veces parece mejor responder al azar con el enfoque del avestruz: la cabeza enterrada en la arena. Puede establecer una predicción y proceder suponiendo que la predicción siempre será acertada. La falla en ese enfoque es que ignora los métodos estadísticos que nos permiten hacer uso de una gran cantidad de conocimiento sobre nuestro conocimiento en sí mismo: cuán seguros podemos estar en nuestras predicciones y qué amplitud de posibilidades enfrentamos. El enfoque eficiente para abordar los problemas que surgen de la aleatoriedad no es ignorar la incertidumbre, sino aceptarla con los ojos abiertos.

Como principio fundamental del enfoque de Smart Software para pronóstico, siempre le proporcionaremos una evaluación del nivel de incertidumbre en los pronósticos. Si no espera nada más que una cifra absoluta (la demanda de dispositivos en febrero será de 120 unidades), puede descartar el elemento adicional de incertidumbre como algo negativo o perder la fe en un pronóstico que esperaba que fuera definitivo. Pero defendemos lo que consideramos el enfoque adulto; necesita saber lo que está arriesgando cuando se compromete con un pronóstico y basa su toma de decisiones en él.

Sus pronósticos pueden tener grandes consecuencias que van más allá de los niveles de existencias de inventario. Pueden determinar sus necesidades de materias primas o los niveles de personal: los pronósticos impulsan muchas decisiones importantes de asignación de recursos. Si tiene demasiada fe en el resultado más probable, sin considerar específicamente qué tan probable es, realmente no está comprendiendo los riesgos que enfrenta y puede colocarse en una posición precaria.

La necesidad de tomar decisiones plenamente informadas nos obliga a ver, en un pronóstico, el rango positivo/negativo de resultados con cierta probabilidad de ocurrencia. En el caso específico de los pronósticos que van a los sistemas de inventario, esta es una parte importante de la planificación deliberada para las contingencias. Así es como determina no solo el inventario que necesita mantener para satisfacer la demanda típica, sino también el inventario adicional que necesita para hacer frente a la mayoría de los resultados inesperados.

Esta importancia solo aumenta cuando intenta mantener un almacén confiable de repuestos críticos. Entre el costo de almacenar inventario adicional y tener en cuenta el grado de confiabilidad en sus pronósticos, existe un equilibrio que cristaliza cuando un avión que necesita en el aire queda en tierra, porque no tiene el reemplazo de una pieza dañada.

(Si bien el almacenamiento de inventario adicional se basa en el extremo superior del rango de incertidumbre, si el flujo de efectivo es limitado, es el extremo inferior del rango el que se vuelve importante. Los usuarios con mentalidad de tesorería encuentran valor en este otro lado de la incertidumbre en escenarios donde incluso el mínimo exceso de existencias puede ser un problema mayor que una oportunidad de venta perdida, por ejemplo. La información confiable sobre los resultados probables más bajos vale la pena en este momento).

La teoría del inventario dice que debe pensar en los extremos exteriores de las posibilidades probables y prepararse para hacer frente a más escenarios además de lo que es más probable. La aleatoriedad es una realidad que no se puede ignorar. El promedio no es la respuesta.

Thomas Willemain, PhD, cofundó Smart Software y actualmente se desempeña como vicepresidente sénior de investigación. El Dr. Willemain también se desempeña como Profesor Emérito de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el Instituto Politécnico Rensselaer y como miembro del personal de investigación en el Centro de Ciencias de la Computación, Instituto de Análisis de Defensa.