Los planificadores de demanda tienen que hacer frente a múltiples problemas para realizar su trabajo. La primera es la dificultad de la intermitencia. El carácter "ahora lo ves, ahora no" de la demanda intermitente, con su fuerte mezcla de valores cero, obliga al uso de métodos estadísticos avanzados, como el algoritmo Markov Bootstrap patentado de Smart Software. Pero incluso dentro del oscuro reino de la demanda intermitente, existen grados de dificultad: los planificadores deben hacer frente aún más al Azote de la asimetría, potencialmente costoso.

La asimetría es un término estadístico que describe el grado en que la distribución de la demanda no es simétrica. La clásica (y en gran medida mítica) curva "en forma de campana" es simétrica, con las mismas posibilidades de que la demanda en cualquier período de tiempo caiga por debajo o por encima del promedio. Por el contrario, una distribución sesgada está desequilibrada, con la mayoría de los valores por encima o por debajo del promedio. En la mayoría de los casos, los datos de demanda tienen un sesgo positivo, con una cola larga de valores que se extiende hacia el extremo superior de la escala de demanda.

Gráficos de barras de dos series de tiempo
Figura 1: Dos series de demanda intermitente con diferentes niveles de asimetría
La figura 1 muestra dos series temporales de 60 meses de demanda intermitente. Ambos tienen un sesgo positivo, pero los datos del panel inferior están más sesgados. Ambas series tienen casi la misma demanda promedio, pero la de arriba es una mezcla de 0, 1 y 2, mientras que la de abajo es una mezcla de 0, 1 y 4.

Lo que hace que la asimetría positiva sea un problema es que reduce la tasa de llenado de un elemento. La tasa de llenado es importante la gestión del inventario métrica de rendimiento. Mide el porcentaje de la demanda que se satisface inmediatamente con el inventario disponible. Cualquier pedido pendiente o pérdida de ventas reduce la tasa de cumplimiento (además de desperdiciar la buena voluntad del cliente).

La tasa de relleno es un complemento de la otra métrica de rendimiento clave: el nivel de servicio. El nivel de servicio mide la posibilidad de que un artículo se agote durante el tiempo de reposición. El tiempo de entrega se mide desde el momento en que el inventario cae por debajo del punto de pedido de un artículo, lo que genera un pedido de reabastecimiento, hasta la llegada del inventario de reemplazo.

El software de gestión de inventario, como SmartForecasts de Smart Software, puede analizar los patrones de demanda para calcular el punto de pedido necesario para lograr un objetivo de nivel de servicio específico. Para alcanzar un nivel de servicio 95% para el artículo en el panel superior de la Figura 1, suponiendo un tiempo de entrega de 1 mes, el punto de reorden requerido es 3; para el artículo inferior, el punto de reorden es 1. (El primer punto de reorden es 3 para permitir la clara posibilidad de que los valores de la demanda futura excedan los valores más grandes, 2, observados hasta ahora. De hecho, son posibles valores tan grandes como 8 .) Consulte la figura 2.

Histogramas de dos series temporales
Figura 2: Distribuciones de la demanda total durante un plazo de reposición de 1 mes
(La Figura 2 traza la distribución prevista de la demanda durante el tiempo de entrega. Las barras verdes representan la probabilidad de que se materialice cualquier nivel particular de demanda).

Usando el punto de pedido requerido de 3 unidades, la tasa de llenado para el artículo menos sesgado es un 93% saludable. Sin embargo, la tasa de relleno para el artículo más sesgado es un 44% preocupante, aunque este artículo también alcanza un nivel de servicio de 95%. Este es el flagelo de la asimetría.

La explicación de la diferencia en las tasas de llenado es el grado de asimetría. El punto de reorden para el artículo más sesgado es 1 unidad. Tener 1 unidad disponible al comienzo del plazo de entrega será suficiente para manejar 95% de las demandas que lleguen durante un plazo de entrega de 1 mes. Sin embargo, la demanda mensual podría superar las 15 unidades, por lo que cuando se agote la unidad más sesgada, se "agotará a lo grande", perdiendo una cantidad mucho mayor de unidades.

La mayoría de los planificadores de demanda estarían orgullosos de lograr un nivel de servicio 95% y una tasa de llenado de 93%. La mayoría estaría preocupada y desconcertada al lograr el nivel de servicio 95% pero solo una tasa de llenado de 44%. Esta falla parcial no sería su culpa: se puede atribuir directamente a la desagradable asimetría en la distribución de los valores de la demanda mensual.

No existe una solución indolora para este problema. La única forma de aumentar la tasa de llenado en esta situación es elevar el objetivo de nivel de servicio, lo que a su vez impulsará el punto de pedido, lo que finalmente reducirá tanto la frecuencia de los desabastecimientos como su tamaño cada vez que ocurran. En este ejemplo, aumentar el punto de pedido de 1 unidad a 3 unidades logrará un nivel de servicio de 99% y aumentará la tasa de cumplimiento a un respetable, pero no sobresaliente, 84%. Esta mejora tendría el costo de esencialmente triplicar los dólares invertidos en la gestión de este elemento más sesgado.

Thomas Willemain, PhD, cofundó Smart Software y actualmente se desempeña como vicepresidente sénior de investigación. El Dr. Willemain también se desempeña como Profesor Emérito de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el Instituto Politécnico Rensselear y como miembro del personal de investigación en el Centro de Ciencias de la Computación, Instituto de Análisis de Defensa.

A medida que nos acercamos a la mitad de 2013, todavía hay mucha incertidumbre económica que complica los procesos de planificación de la cadena de suministro. Algunos miran esta economía inestable y posponen las inversiones necesarias que pueden posicionar a sus organizaciones para un futuro sólido.

Sin embargo, este no es el momento de retirarse de su cadena de suministro iniciativas de mejora. Más bien, es el momento de redoblar sus esfuerzos para prepararse para las inevitables oportunidades comerciales que se avecinan.

La recuperación económica es una época de oportunidades de venta. Desea asegurarse de que está preparado para aprovecharlos. Una buena planificación de la demanda y el inventario puede ayudar. Con el software y los procesos de planificación adecuados, puede lograr una base estadística sólida para la toma de decisiones en el futuro mientras realiza ajustes informados según lo dicten las circunstancias. Puede mejorar su capacidad para leer señales de demanda, detectar tendencias, modelar eventos futuros y equilibrar su inventario con la demanda.

Aquí hay seis áreas de planificación de la demanda y el inventario en las que los cambios que realice ahora pueden generar grandes beneficios cuando surjan nuevas oportunidades:

1. Optimiza tus inventarios

Cuando el cliente llama, desea poder realizar el envío. Al mismo tiempo, desea controlar sus costos. La forma más segura de alcanzar ese objetivo es encontrar el "punto ideal" del inventario. Ahí es donde tiene la cantidad mínima de inventario requerida para satisfacer la demanda del producto durante un tiempo de entrega específico y en el nivel de servicio deseado.

La capacidad de establecer con precisión el stock de seguridad y los niveles de inventario puede diferenciarlo de la competencia y marcar la diferencia en sus resultados. Sin embargo, llegar a ese punto requiere un cambio en su enfoque de planificación de solo pronosticar la demanda futura a optimizar los niveles de existencias para cumplir con los pedidos futuros.

Si desea obtener más información sobre cómo lograr el "punto ideal", puede encontrar un buen artículo publicado en APICS Magazine aquí.

2. Implementar soluciones de pronóstico de demanda intermitente

Las empresas en las industrias de piezas de servicio, mercado secundario de automóviles y bienes de capital comúnmente experimentan una demanda intermitente y de "movimiento lento" para un gran porcentaje de sus artículos de inventario. Pronosticar con precisión la demanda y estimar los niveles de existencias de seguridad para este tipo de artículos es probablemente el desafío más difícil al que se enfrentan los planificadores de la demanda. Si puede pronosticar con precisión sus piezas y productos demandados intermitentemente, y tiene la cantidad correcta de inventario y existencias de seguridad en el estante, ¡ha vencido a la mayoría de la competencia!

La razón de esto es que los artículos que tienen una demanda intermitente no tienen patrones o distribuciones de demanda normales, lo que los hace difíciles de pronosticar utilizando los métodos de pronóstico tradicionales (vea el diagrama a continuación).

Gráfico de barras que ilustra la demanda intermitente

Por lo tanto, si tiene un medio preciso para pronosticar la demanda intermitente y estimar los requisitos de existencias de seguridad, estará por delante de sus competidores que no los tienen.

Si desea obtener más información sobre la previsión y la planificación de artículos con demanda intermitente, puede encontrar un libro blanco informativo aquí.

3. Mejorar los plazos de entrega

La recesión económica ha obligado a las empresas a repensar sus estrategias de abastecimiento debido a la demanda incierta en el país, los largos plazos de entrega para obtener sus productos, el aumento de los costos laborales en el extranjero y el aumento de los costos de transporte. Acortar los plazos de reabastecimiento puede reducir el tiempo requerido para obtener los productos que necesita y ayuda a que su cadena de suministro sea más eficiente. También facilita la reacción a los cambios en la demanda cuando llega la recuperación.

4. Prioriza los niveles de servicio

Priorizar los niveles de servicio para sus productos puede ayudar a asegurar que los artículos importantes para sus ventas reciban la atención que necesitan. Para artículos que tienen mucha demanda, considere establecer niveles de servicio más altos que para aquellos con menos demanda. También intente hacer un análisis ABC basado en los ingresos de las unidades de mantenimiento de existencias (SKU) de su empresa y establezca los niveles de servicio en consecuencia en su solución de planificación de software.

Por ejemplo, puede establecer los niveles de servicio para sus artículos de "pan y mantequilla" en 95-99% o más, mientras que establece niveles de servicio mucho más bajos (en 70-80% o incluso menos) para otros artículos. De esta manera, es posible que descubra que necesita mucho menos stock para algunos de sus SKU y más stock para otros para lograr de manera efectiva sus objetivos generales de nivel de servicio.

5. Use el historial de demanda más reciente para crear sus pronósticos

Debido a que la economía ha estado cambiando tan rápido, puede ser hora de acortar el historial de demanda utilizado para generar sus pronósticos, de modo que se haga más énfasis en las tendencias y patrones de demanda recientes, que reflejan la "nueva normalidad", en lugar de los contenidos en el historial obsoleto de Hace 3 o 4 años. Esto, por supuesto, debe hacerse en consulta con su equipo de gestión y preferiblemente como parte de un proceso S&OP organizado que evalúe minuciosamente tanto los riesgos como los beneficios de adoptar esta estrategia.

6. Invierta en tecnologías y recursos que lo ayuden a capitalizar las oportunidades

Invertir en las herramientas y los procesos adecuados aumenta su ventaja competitiva. Si aún no lo está haciendo, aquí hay algunas cosas valiosas que debe considerar:

• Inicie un proceso de S&OP, o ajuste su proceso actual, para incluir partes interesadas clave en la cadena de suministro y también asegúrese de que la previsión de la demanda y la planificación del inventario proporcionen información clave en ese proceso de planificación.

• Si su software de pronóstico no es bueno para captar tendencias, o no puede manejar la parte de su inventario con demanda intermitente, busque un software que esté a la altura de la tarea.

• Encuentre un software que tome los resultados de su pronóstico y genere niveles de almacenamiento de inventario precisos para satisfacer la demanda de sus productos, componentes o materias primas durante los plazos de entrega especificados y en los niveles de servicio que desee.

• Busque soluciones de software que sean escalables, pero que tengan un costo total de propiedad relativamente bajo, una recuperación rápida y un ROI alto.

• Por último, no escatimes en formación; obtenga toda la capacitación y consultoría que necesita para obtener el "mayor rendimiento" de sus inversiones en software.

¿Tienes algo que añadir? ¿Qué estás haciendo para prepararte para la recuperación económica? Por favor deja un comentario.

Charles Smart es el presidente fundador de Smart Software. Actualmente se desempeña como Vicepresidente, en la Junta Directiva de Smart Software, como vocero de la compañía y en el desarrollo de relaciones comerciales estratégicas. Antes de fundar Smart Software, fue consultor de gestión en el Instituto de Investigación de Stanford (SRI International) y Policy Analysis, Inc., y se desempeñó como teniente en la Marina de los EE. UU.

Bud Schultz, CPA, vicepresidente de finanzas de NKK Switches, presentó la experiencia de su empresa con la planificación de la demanda durante un seminario web reciente. El siguiente es un breve resumen de los puntos clave de Bud; ver el webinar completo haciendo clic aquí.

P: Cuéntenos sobre los desafíos de planificación comercial y de demanda de NKK.

NKK Switches, con sede en Scottsdale, Arizona, es un fabricante y proveedor líder de interruptores electromecánicos. El negocio involucra muchos tipos diferentes de interruptores: conmutadores, pulsadores, rotativos, incluso algunos tipos de interruptores programables. Somos conocidos por nuestra alta calidad y por nuestra capacidad para cumplir con una gama excepcionalmente amplia de requisitos de los clientes llave en mano (configuración personalizada). NKK Switches produce soluciones personalizadas a partir de componentes obtenidos exclusivamente de instalaciones de fabricación en Japón y China.

Hay literalmente millones de posibles configuraciones de interruptores, y nunca sabemos qué soluciones configuradas pedirán nuestros clientes. Esto hace que nuestra demanda sea muy intermitente y excepcionalmente difícil de pronosticar. De hecho, hasta hace poco tiempo considerábamos impredecible nuestra demanda. Operamos sobre la base de un pedido de fabricación, lo que significaba que los pedidos de los clientes no podían cumplirse hasta que sus componentes fueran producidos y luego transformados en productos terminados por NKK. Esto dio como resultado largos plazos de entrega, dolorosos para nuestros clientes y un desafío competitivo para nuestra organización de ventas.

P: ¿Qué esperaba obtener de un producto mejorado? previsión de la demanda?

Cuando comenzamos a investigar el valor del software de pronóstico de la demanda (SmartForecasts de Smart Software), tratamos de ver la decisión desde el punto de vista del retorno de la inversión (ROI). Hicimos un presupuesto de capital, haciendo suposiciones sobre posibles reducciones en los niveles de inventario, costos reducidos de manejo de inventario y otros ahorros potenciales. Si bien los presupuestos de capital generaron retornos positivos sobre la inversión, no pudimos seguir adelante con base en esa información. No confiábamos en nuestras suposiciones y nos preocupaba no poder justificar el stock de seguridad y los niveles de inventario que sugeriría el software.

Lo que no esperábamos era un desafío de nuestra empresa matriz. A la luz de las capacidades de un sistema ERP recientemente implementado, considerarían un nuevo enfoque. Si pudiéramos producir pronósticos de demanda demostrablemente confiables, considerarían la adquisición de materias primas y la producción de componentes de interruptores según el pronóstico en lugar de según el pedido. Esto abrió la puerta a un impacto mucho más profundo. Realizamos un seguimiento de los datos reales frente a los pronósticos durante un período de doce meses y descubrimos que nuestros pronósticos, particularmente en conjunto, eran excepcionalmente precisos: la demanda real estaba dentro de los 3% del pronóstico. Una vez que pudimos probar la validez de nuestros pronósticos, pudimos seguir adelante con el plan de la empresa matriz para fabricar productos basados en esos pronósticos.

P: ¿Cómo transformaron las operaciones de NKK los pronósticos precisos de líneas de productos con datos de demanda intermitente?

De las muchas combinaciones diferentes que fabricamos bajo pedido, las piezas de interruptores individuales pueden mostrar una demanda muy intermitente (períodos largos con cero pedidos y luego picos aparentemente aleatorios), pero podemos identificar patrones más consistentes en todas las series de interruptores. Todos los números de pieza de una serie determinada tienen componentes y materias primas comunes, como carcasas de plástico, soportes y otro hardware, oro, plata y LED.

Proporcionar a nuestras instalaciones de fabricación pronósticos confiables terminó permitiéndonos hacer cambios dramáticos. Nuestras plantas de fabricación podrían comenzar a adquirir materias primas que, en conjunto, eventualmente se utilizarían en la producción de diferentes números de pieza dentro de esa serie, incluso si los números de pieza específicos que se producirían no se conocían en el momento en que se realizaron los pronósticos. Y en muchos casos, a pesar de los datos irregulares del historial de demanda, incluso era posible que los proveedores fabricaran números de pieza específicos según el pronóstico.

Una vez que el programa esté completamente implementado, anticipamos que nuestros plazos de entrega se reducirán a la mitad del tiempo o incluso menos. Los plazos de entrega más cortos darán como resultado puntos de pedido más bajos, lo que dará como resultado niveles de servicio más altos y reducirá nuestros requisitos de inventario.

Bud Schultz dirige todas las funciones de finanzas y contabilidad en NKK. Su experiencia como Contador Público Certificado, abogado, ingeniero y piloto de la Fuerza Aérea de los EE. UU. proporciona una perspectiva única sobre las finanzas para las operaciones de ingeniería y fabricación.

Los desafíos únicos de la planificación de inventario para piezas de repuesto, grandes bienes de capital y otros artículos que se mueven con poca frecuencia o de manera irregular impulsan la importancia de encontrar métodos más inteligentes para pronosticar este tipo de demanda intermitente. Robert Bowman, editor de Supply Chain Brain Magazine, y yo discutimos este tema en la edición de octubre APICS conferencia en Denver, y el video de nuestra conversación está disponible en El cerebro de la cadena de suministro sitio web.

Por qué plan para demanda intermitente? Bueno, ¿por qué planificar para cualquier demanda? Si puede comprender cuál será el rango probable de demanda hasta que pueda obtener más, sabrá cuánto stock debe mantener en reserva, de modo que tenga lo suficiente. Este es el corazón de la previsión de la demanda y la optimización del inventario. La demanda intermitente es excepcionalmente difícil de pronosticar, pero este mismo principio es válido.

A diferencia de otros patrones de demanda, donde los datos históricos sugieren tendencias regulares, flujos y reflujos, estacionalidad u otros patrones perceptibles, la demanda intermitente parece ser aleatoria. Hay muchos períodos de demanda cero intercalados con demanda irregular, distinta de cero. Esto ocurre con frecuencia con las piezas de servicio, donde las piezas se reemplazan cuando se rompen, y simplemente no se sabe cuándo ocurrirá eso. La mayoría de los inventarios de repuestos (¡70% o más!) pueden experimentar una demanda intermitente. También es probable que la demanda de productos especializados o configurados sea intermitente.

Supply Chain Brain ha realizado una discusión más profunda sobre este tema Bowman y yo compartimos disponible aquí. Para los nuevos visitantes de Supply Chain Brain, se requiere un rápido registro de cuenta para acceder al video.

Jeff Scott se desempeña como vicepresidente de marketing y alianzas para Smart Software.

El impacto destructivo del huracán Sandy ha sido asombroso e instructivo. Nuestros pensamientos y mejores deseos para una pronta recuperación están con todos los que han sufrido pérdidas o daños personales o económicos. Ahora, después de Sandy, nos encontramos pensando en acelerar la recuperación y planificar para el próximo evento imprevisto.

Nuestro trabajo con clientes en el sector del transporte público, muy afectado, presentó una visión aleccionadora de infraestructura dañada, equipo pesado y pérdidas de inventario esencial. Los más afectados han visto una gran cantidad de trabajo mientras los gerentes de inventario hacen un inventario de lo que tienen, lo que necesitan y obtienen una montaña de repuestos y productos. Este ciclo de reabastecimiento excepcionalmente masivo presenta todo tipo de oportunidades y consideraciones. Para aquellos que todavía están en esta fase, y para ayudar a nuestra preparación colectiva para el Próximo Gran Evento, aquí hay algunos pensamientos:

Oportunidad de inventario de "tamaño correcto" de inmediato

Es posible que esté en condiciones de recibir una gran infusión única de fondos para el inventario de reemplazo. Podría ser dinero del seguro, ayuda federal o fondos para emergencias de su propia tesorería. Utilice los fondos para establecer la mejor combinación de inventario posible. No ordene a niveles Min/Max previamente establecidos. Hacerlo puede simplemente repetir los excesos y las deficiencias del pasado.

Un evento importante como Sandy presenta una rara oportunidad para transformar su inventario. Comience con un pronóstico de demanda preciso durante el período de reabastecimiento y genere existencias de seguridad y puntos de reorden que aborden sus necesidades críticas. Esto se puede lograr en cuestión de horas o días. Por lo general, la implementación de niveles óptimos de inventario puede ocurrir durante varios años, a medida que el exceso de inventario se agota gradualmente. Ahora, sin embargo, tiene una oportunidad única de saltar a la respuesta correcta. Este cambio puede reducir sustancialmente el gasto de reabastecimiento, liberando cientos de miles de dólares para otros usos de recuperación más críticos.

Priorizar las clases a reponer

Sea claro sobre lo que necesita para operaciones cruciales y priorice su reposición. ¿Qué piezas tienen largos plazos de entrega y cuáles están fácilmente disponibles? Obviamente, los artículos con plazos de entrega cortos se pueden adquirir por etapas, obteniendo lo suficiente ahora, haciendo que los fondos estén disponibles para los artículos con plazos de entrega más largos.

Determine cuánto es "lo suficiente"

Aquí es donde entran en juego un pronóstico preciso de la demanda, las existencias de seguridad y los cálculos del punto de pedido. Considere el nivel de servicio que necesita, la probabilidad de que los productos estén en los estantes cuando los necesite, que es realmente su tolerancia al riesgo. Haga esto para cada artículo o clase de artículos. Esto le dirá cuánto stock de seguridad, además de su pronóstico de tiempo de entrega esperado, debe tener disponible. La iteración de los requisitos basados en el nivel de servicio le permitirá maximizar el valor del presupuesto de reabastecimiento disponible.

Pronóstico estadístico para demanda intermitente vs. métodos de 'regla general'

Ahora es el momento de pasar de 'la forma en que lo hemos hecho' al proceso de optimización de inventario y pronóstico de demanda más preciso disponible para usted. Una mayor precisión en los pronósticos requiere menos inventario de seguridad; nuevamente, el dinero del inventario está disponible para otros usuarios. La categoría individual más grande para la mejora es la demanda intermitente. La mayoría de las organizaciones no aplican métodos estadísticos sólidos a esto, sino que recurren a la "regla del martillo pesado": tener lotes a mano porque nadie lo sabe. Esta es un área en la que SmartForecasts es especialmente hábil, con una solución patentada para pronosticar la demanda intermitente. Las recomendaciones de existencias de seguridad resultantes alcanzaron el objetivo de nivel de servicio casi 100% del tiempo. Hacer esto correctamente ahorrará muchos gastos ahora y ayudará a minimizar el potencial de un exceso de inventario obsoleto en el futuro.

Nelson Hartunian, PhD, cofundó Smart Software, anteriormente se desempeñó como presidente y actualmente lo supervisa como presidente de la junta. Ha dirigido, en varias ocasiones, el desarrollo de software, las ventas y el servicio al cliente.