Me he parado frente a miles de estudiantes. Han sido más o menos jóvenes, más o menos técnicos, más o menos experimentados y más o menos interesados. He hecho esto como miembro de la facultad universitaria desde 1972, primero en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, luego en la Universidad de Harvard y finalmente en la Escuela de Ingeniería del Instituto Politécnico Rensselaer. Entre Harvard y RPI abandoné la academia temporalmente para cofundó Smart Software con Charlie Smart y Nelson Hartunian. Entonces, desde entonces, también he estado ocupado capacitando a los usuarios comerciales para que aprovechen el poder de los análisis avanzados para la previsión y la optimización del inventario.

Mientras escribo esto, acabo de regresar a mi oficina en RPI después de presentarles a los estudiantes de primer año de Ingeniería Industrial los conceptos básicos de la gestión de inventario. Si se apegan al programa, seguirán tomando los cursos requeridos en cadena de suministro, simulación de sistemas, análisis estadístico y optimización. Les conté historias sobre lo útiles que serían para sus empresas si decidieran hacer carrera en el mundo de la cadena de suministro. Si hubiera tenido más tiempo, habría mencionado cuán capaces serán cuando se gradúen en relación con muchos de sus pares corporativos. Estos estudiantes de primer año están listos y dispuestos a seguir el curso, absorbiendo todas las técnicas y teorías que podemos arrojarles, y perfeccionando sus habilidades prácticas en trabajos de verano o asignaciones cooperativas.

Lo que no les dije es que muchos de ellos tendrán que trabajar para mantener su intensidad cuando estén en el trabajo. Es una triste verdad que, por la razón que sea, muchos profesionales del inventario se asientan en una especie de estancamiento que impide la capacidad de sus empresas para explotar las últimas tecnologías, como la previsión de demanda avanzada basada en la nube y la optimización del inventario. Reúna a suficientes de esas personas en un solo lugar y la agilidad y la eficiencia mejorada desaparecerán.

Creo que uno de los factores que aburre a las personas es que el proceso de implementación con frecuencia se siente dolorosamente incremental y prolongado. A menudo comienza con un inventario aleccionador de datos relevantes, su corrección y su actualidad. Luego pasa a un descubrimiento, a menudo incómodo, de que realmente no existe un proceso sistemático y la consiguiente necesidad de diseñar uno bueno en el futuro. Lo siguiente es la necesidad de aprender a usar un nuevo paquete de software. Ese paso implica aprender nuevo vocabulario, cierto nivel de pensamiento probabilístico, la capacidad de interpretar nuevos gráficos y tablas, sin mencionar una nueva interfaz de software. Todo esto requiere tiempo y esfuerzo.

Descubrimos que algunas cosas ayudan a los nuevos clientes a mantener el rumbo. Uno es tener un campeón entre la gerencia, un patrocinador ejecutivo, que pueda dar fe de la importancia comercial de una implementación exitosa mientras asegura que los usuarios reciban apoyo con educación continua. Un segundo es identificar y capacitar a uno o dos superusuarios que tengan combinaciones inusuales de habilidades técnicas y de comunicación. Un tercero consiste en dividir la capacitación en fragmentos del tamaño de un bocado y evaluar la comprensión después de cada fragmento y repetir este proceso hasta que quede claro que los nuevos conceptos, el vocabulario y el proceso se absorben por completo. Pero todas esas maniobras se desvanecerán sin que la gerencia se involucre y esté lista para mantener el rumbo. Las prácticas de planificación de inventario vigentes durante muchos años no se reemplazarán por completo en un proceso de implementación de tres meses. Tienes que quererlo para conseguirlo.

Puede que recuerdes la historia de Goldilocks de tu juventud hace mucho tiempo. A veces la papilla estaba demasiado caliente, a veces demasiado fría, pero solo una vez estaba bien. Ahora que somos adultos, podemos traducir ese cuento de hadas en un principio profesional para la planificación del inventario: puede haber muy poco o demasiado inventario, y hay un nivel de Ricitos de Oro que es “perfecto”. Este blog trata de encontrar ese punto dulce.

Para ilustrar nuestra fábula de la cadena de suministro, considere este ejemplo. Imagine que vende repuestos para mantener los sistemas de sus clientes en funcionamiento. Usted ofrece una parte de servicio en particular que le cuesta $100 pero se vende por un margen de beneficio de 20%. Puede hacer $20 en cada unidad que vende, pero no puede quedarse con el $20 completo debido a los costos operativos de inventario que soporta para poder vender la pieza. Hay costos de mantenimiento para mantener la pieza en buen estado mientras está en stock y costos de pedido para reabastecer las unidades que vende. Finalmente, a veces se pierden ingresos por ventas perdidas debido a desabastecimientos.  

Estos costos operativos pueden estar directamente relacionados con la forma en que administra la pieza en el inventario. Para nuestro ejemplo, suponga que utiliza una política de inventario (Q,R), donde Q es la cantidad del pedido de reposición y R es el punto de pedido. Suponga además que la razón por la que no está fabricando $30 por unidad es que tiene competidores, y los clientes obtendrán la pieza de ellos si no pueden obtenerla de usted.

Tanto sus ingresos como sus costes dependen de formas complejas de sus elecciones de Q y R. Estas determinarán cuánto pide, cuándo y, por tanto, con qué frecuencia pide, con qué frecuencia se agota y, por tanto, cuántas ventas pierde y cuánto dinero en efectivo que atas en el inventario. Es imposible calcular el costo de estas relaciones con conjeturas, pero el software moderno puede hacer que las relaciones sean visibles y calcular las cifras en dólares que necesita para guiar su elección de valores para Q y R. Lo hace ejecutando simulaciones probabilísticas detalladas y basadas en hechos. que predicen los costes y el rendimiento promediando un gran número de escenarios de demanda realistas.  

Con estos resultados en la mano, puede calcular el margen asociado con los valores (Q,R) usando la fórmula simple

Margen = (Demanda - Ventas perdidas) x Beneficio por unidad vendida - Costos de pedido - Costos de mantenimiento.

En esta fórmula, las ventas perdidas, los costos de pedido y los costos de mantenimiento dependen del punto de pedido R y la cantidad de pedido Q.

La Figura 1 muestra el resultado de las simulaciones que fijaron Q en 25 unidades y variaron R de 10 a 30 en pasos de 5. Si bien la curva es bastante plana en la parte superior, ganaría más dinero manteniendo un inventario disponible de alrededor de 25 unidades ( que corresponde al ajuste R = 20). Más inventario, a pesar de un mayor nivel de servicio y menos ventas perdidas, generaría un poco menos de dinero (y vincularía mucho más efectivo), y menos inventario generaría mucho menos.

Figura 1: Mostrando que puede haber muy poco o demasiado inventario disponible

Sin confiar en el software de simulación de inventario, no podríamos descubrir

• a) que es posible llevar muy poco y demasiado inventario
• b) cuál es el mejor nivel de inventario
• c) cómo llegar allí mediante las elecciones adecuadas del punto de pedido R y la cantidad de pedido Q.

Sin una comprensión explícita de lo anterior, las empresas tomarán decisiones de inventario diarias basándose en la intuición y los métodos de regla empírica basados en promedios. Las compensaciones descritas aquí no están expuestas y la combinación resultante de inventario produce un retorno mucho menor, perdiendo cientos de miles a millones por año en ganancias perdidas. Así que sé como Ricitos de Oro. Con los sistemas y las herramientas de software correctos, ¡usted también puede hacerlo bien!