Mientras el mundo contiene la respiración para ver cómo se desarrollará el nuevo coronavirus (2019-nCOV), cruzamos los dedos por todos aquellos que actualmente están en cuarentena o bajo tratamiento y rezamos para que las autoridades sanitarias de todo el mundo pronto tomen la delantera. .

Esta breve nota trata sobre una forma en que su empresa puede desarrollar un plan para adaptarse a una de las posibles consecuencias del virus: aumentos repentinos en el tiempo que lleva obtener la reposición de inventario de los proveedores. Las cadenas de suministro en todo el mundo están siendo interrumpidas. Si esto te sucede, ¿cómo puedes reaccionar de manera sistemática?

Reacción a plazos de entrega más largos

Este es un problema que se puede resolver utilizando análisis avanzados de la cadena de suministro. Presumiblemente, es posible que ya haya utilizado esta tecnología para tomar buenas decisiones para los parámetros de control utilizados en la gestión de todos sus artículos de inventario, por ejemplo, valores para Min y Max o Punto de pedido y Cantidad de pedido. La pregunta técnica específica que se aborda aquí es cómo convertir un aumento en el tiempo de reabastecimiento en cambios en esos parámetros de control.

En general, los plazos de entrega más largos requieren inventarios más amplios si desea mantener un alto nivel de servicio al cliente. Esta regla general se traduce en valores mayores de Min y/o Max. Cuánto más grande depende críticamente de qué nuevos valores de tiempo de entrega más largos aparecerán y sus probabilidades de ocurrir.

Si bien muchos sistemas de software de planificación asumen un tiempo de entrega fijo, la realidad es que casi todos los tiempos de entrega tienen cierto grado de aleatoriedad. Por lo general, ignorar que la aleatoriedad aumenta el riesgo de desabastecimiento, por lo que es importante tener una buena estimación de la distribución de probabilidad de los tiempos de entrega. En tiempos normales, sus datos transaccionales se pueden usar para estimar esa relación. Pero las interrupciones repentinas como 2019-nCOV crean situaciones sin precedentes en las que debe hacer conjeturas informadas sobre qué nuevos retrasos verá y qué tan probables son. Supondremos aquí que puede imaginar algunos de estos escenarios y desea descubrir cómo responder mejor a ellos.

Un ejemplo utilizando software avanzado

Para ilustrar este tipo de planificación prospectiva, considere un ejemplo hipotético. Un artículo, una pieza de repuesto, tiene un patrón establecido de plazos de reposición, con retrasos de 5, 10 y 15 días con probabilidades de 15%, 70% y 15%, respectivamente. Dada esta distribución y una demanda aleatoria con un promedio de una unidad cada 5 días, los valores de Min = 5 y Max = 10 hacen un buen trabajo. La Figura 1 muestra una simulación de 10 años de operación diaria bajo este escenario. La tasa de llenado y el nivel de servicio son altos y los desabastecimientos son poco frecuentes.

Ahora suponga que las interrupciones en la cadena de suministro crean una distribución menos favorable del tiempo de entrega, con una combinación 50:50 de 15 y 30 días. La Figura 2 muestra el mal desempeño de los valores actuales de Min y Max en este nuevo escenario. La tasa de llenado y el nivel de servicio se desploman debido a los frecuentes desabastecimientos. Costos operativos más del triple debido a penalizaciones por pedidos atrasados. Solo la inversión en inventario (el valor promedio en dólares de las existencias en el estante) parece mejorar, pero esto sucede solo porque con mucha frecuencia hay pedidos pendientes y no queda nada en el estante. El cambio a plazos de entrega más largos requiere claramente nuevos valores más altos de Min y Max.

La Figura 3 muestra cómo funciona el sistema cuando el Min aumenta de 5 a 10 y el Max de 10 a 15. Este cambio compensa los plazos de entrega más largos, restaurando los altos niveles anteriores de tasa de llenado y nivel de servicio. La inversión en inventario es necesariamente mayor, pero los costos operativos en realidad son más bajos que antes.

Resumen

Los cambios en las condiciones normales de operación requieren ajustes en la forma en que se administran los artículos del inventario. Uno de esos cambios que se avecina en esta fecha es el impacto potencial del virus Corona 2019-nCOV en las cadenas de suministro, con aumentos anticipados en los plazos de reposición.

Los cambios en los plazos de entrega requieren cambios en los parámetros de control de inventario, como Min's y Max's. Estos cambios son difíciles de hacer con confianza utilizando puras conjeturas. Pero con alguna estimación del aumento en los plazos de entrega, puede usar un software avanzado para aprender cómo hacer estos ajustes con cierta confianza.

Esta nota ilustra este punto usando simulaciones de la operación diaria de un sistema de control de inventario.

Figura 1 Simulación de operaciones normales utilizando los plazos de reabastecimiento actuales, mínimo y máximo

Figura 2 Simulación de operaciones anómalas utilizando plazos de entrega más largos y Mín. y Máx. actuales

Figura 3 Simulación de operaciones anormales utilizando plazos de entrega más largos y Min y Max revisados

¿Su cadena de suministro extendida sufre de una extrema variabilidad estacional? ¿Esta situación desafía su capacidad para cumplir con los compromisos de nivel de servicio con sus clientes? He lidiado con esto en Rev-A-Shelf, abordando condiciones inusuales creadas por el Año Nuevo chino y otros eventos globales, y me gustaría compartir la experiencia y algunas cosas que aprendí en el camino.

Primero, déjame explicarte nuestra situación. Importamos 60% de las piezas que usamos para construir nuestros accesorios de cocina y baño de China y Europa. La mayor parte del año pudimos planificar nuestras necesidades de inventario utilizando un enfoque mínimo/máximo basado en una hoja de cálculo. Pero no durante el Año Nuevo chino, que impulsa la mayor migración anual de población del planeta. El Año Nuevo chino paraliza la producción hasta por dos meses, lo que crea un riesgo de suministro significativo a medida que nos esforzamos por cumplir con nuestro compromiso de cumplimiento de pedidos de tres días.

Resolvimos nuestro problema, introduciendo estadística previsión de la demanda con la flexibilidad de extender los plazos de entrega cuando sea necesario, la capacidad de establecer de manera confiable inventarios de seguridad que alcancen nuestros niveles de servicio requeridos y un sistema de informes continuos que permite que todos sepan exactamente cuál es nuestra posición. Sin embargo, el éxito requería mucho más que una nueva pieza de software. Necesitábamos cambiar la forma en que vemos la demanda futura, el riesgo de suministro y el stock de seguridad. Aquí hay algunas cosas clave que hicimos que marcaron la diferencia.

Educación y aceptación de las partes interesadas

Independientemente del proyecto, siempre es mejor contar con la participación de todos los interesados. Sabíamos que teníamos que hacer algo para resolver nuestro problema, pero seguramente encontraríamos resistencia. Los altos directivos, por ejemplo, habían desarrollado una saludable desconfianza hacia el software y se preguntaban si el software de previsión de la demanda podría ayudar. Nuestros compradores habían desarrollado sus propias perspectivas y métodos de adquisición y se sentían personalmente en riesgo cuando considerábamos nuevos enfoques.

Las personas se acercaron a medida que desarrollaron una comprensión común del problema y cómo lo abordaríamos. La educación fue una gran parte de la solución. Explicamos cómo funciona la previsión y los factores clave que todos debemos entender: cómo analizar tendencias, cómo usar escenarios hipotéticos, el impacto de los plazos de entrega cambiantes, cómo relacionar los niveles de servicio con el riesgo de suministro y el stock de seguridad e indicadores clave de rendimiento como el inventario vueltas Pasando por este proceso juntos, todos nos convertimos en partes interesadas en la solución.

Utilice el software adecuado

Cuando tiene muchos números de pieza y cualquier tipo de variabilidad de oferta o demanda, simplemente no puede pronosticar de manera efectiva con una hoja de cálculo. Con nuestro sistema de pronóstico mínimo/máximo, estábamos planeando en un promedio y no estaba funcionando. El uso promedio tiene fallas inherentes para fines de planificación: ¡siempre está mirando hacia atrás!

Necesita un software que mire hacia el futuro, reconozca los patrones estacionales y le permita determinar la cantidad de existencias que necesitará para cumplir con los niveles de servicio requeridos en diferentes plazos de entrega.

Afinar procesos

Cuando las viejas formas no funcionan, debe estar abierto a ajustar sus suposiciones. Piense menos en dónde ha estado y más en dónde quiere estar. Eche un vistazo a sus plazos de entrega y planifique el nivel de servicio deseado. La historia del año pasado puede no ser el mejor predictor de la demanda de este año. El mismo horizonte de pronóstico puede no ser apropiado para todos los productos o para cierta época del año.

Haga que el pronóstico sea accionable

No es suficiente producir un pronóstico preciso y niveles estimados de existencias de inventario. Tienes que desarrollar una forma de hacer que la información sea procesable para aquellos encargados de usarla. Desarrollamos un conjunto de informes que permitieron a los compradores aprovechar una mejor información sobre pronósticos y existencias de seguridad. Ahora, al final de cada mes, generamos un informe de pronóstico que proporciona una imagen clara del inventario actual, el stock de seguridad, el uso anterior, el uso previsto, las entregas entrantes (PO) y las cantidades de pedido recomendadas.

Validar resultados

Puede, y nosotros lo hicimos, probar nuestros nuevos métodos contra nuestro propio historial de demanda. Aún así, un extraño autoritario puede facilitar la aceptación. Encargamos un estudio a un profesor de la Facultad de Negocios de la Universidad de Louisville, quien le encomendó la tarea a uno de sus estudiantes de posgrado. A través de ellos pudimos reforzar lo que vimos que sucedía a partir de nuestros resultados y sentirnos cómodos de que estábamos en un buen camino.

Todos estos factores ayudaron a Rev-A-Shelf a transformar su proceso de planificación de la demanda con gran eficacia. Hoy superamos nuestros objetivos de nivel de servicio y nuestra tasa de cumplimiento, basada en un ciclo de envío de tres días, muestra una mejora constante y una tendencia al alza. En general, las unidades en stock se han mantenido estables mientras soportan un aumento de 13% en las ventas.

John Engelhardt es actualmente director de compras y operaciones asiáticas de Rev-a-Shelf, LLC en Louisville, KY. Ha ocupado diversos cargos gerenciales tanto en empresas privadas como en organizaciones públicas. En Rev-A-Shelf ocupó el cargo de Gerente de Ventas Internacionales y Director de Soporte de Ventas antes de asumir su cargo actual. Se le puede localizar en johne at rev-a-shelf punto com.

Contribuido a The Smart Forecaster por el Dr. Greg Parlier (Coronel, Ejército de EE. UU., retirado). Los detalles sobre los antecedentes del Dr. Parlier concluyen la publicación.

Durante más de dos décadas, la Oficina de Contabilidad General (GAO) ha indicado que la gestión logística del Departamento de Defensa ha sido ineficaz y derrochadora, y que los Servicios carecen de planes estratégicos para mejorar la gestión general del inventario y el rendimiento de la cadena de suministro.

Para el Ejército de los EE. UU., este problema está directamente relacionado con una incapacidad persistente para vincular los niveles y las políticas de inversión en inventario con la efectividad de la cadena de suministro para lograr los objetivos de preparación del equipo de combate requeridos para las fuerzas desplegadas a nivel mundial. Esta deficiencia se ha atribuido a numerosas complejidades asociadas con la gestión de organizaciones que operan de forma independiente y dispersas geográficamente, agravadas aún más por la falta de visibilidad, autoridad y responsabilidad en esta vasta empresa global.

A diferencia del mundo corporativo, donde fuerzas poderosas alientan innovación Para impulsar la competitividad y la eficiencia, el Ejército no es una organización generadora de ingresos centrada en las “ganancias trimestrales” y la rentabilidad. Ciertamente, el Ejército quiere ser un consumidor eficiente de recursos, pero a diferencia del enfoque del sector privado en las ganancias como resultado final, el motivador sustituto del Ejército es la 'preparación de la fuerza'. Esto incluye la disponibilidad de equipos y la preparación del sistema de armas para las operaciones actuales en Afganistán, así como los requisitos de capacidad futuros dirigidos por la Autoridad de Comando Nacional.

Para mantener la disponibilidad de ese equipo, el Ejército debe sincronizar componentes organizativos dispares utilizando innumerables procesos con sistemas de información de gestión heredados desconectados en numerosas actividades de apoyo de suministro que con frecuencia se reubican para apoyar a las fuerzas desplegadas.

Hoy, mientras aún participa en Afganistán, el Ejército también está comprometido con una transformación integral y continua. Un elemento central de este esfuerzo es el reconocimiento de que se deben lograr mejoras drásticas en las operaciones logísticas y la gestión de la cadena de suministro. Al poseer una de las cadenas de suministro más grandes y complejas del mundo, el Ejército ahora está invirtiendo en esfuerzos históricamente sin precedentes para capitalizar completamente las promesas que ofrecen las nuevas tecnologías basadas en la información. Por ejemplo, se cree que la “Empresa Logística del Ejército Único” es el proyecto de implementación de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) más ambicioso y costoso jamás emprendido.

Estos proyectos de implementación de ERP han tenido resultados muy variados. Si bien la evidencia sugiere que se pueden lograr mejoras dramáticas en el desempeño para lograr una ventaja competitiva en el sector comercial, esto solo ha ocurrido cuando las llamadas "soluciones de TI" se aplican a una base subyacente de procesos de negocios maduros, eficientes y apropiados.

La realidad de la mayoría de los casos en los últimos años, sin embargo, no ha sido este éxito. Por el contrario, se han hecho intentos de "atornillar" una solución (como un sistema ERP, por ejemplo) a los procesos comerciales existentes, en esfuerzos equivocados para replicar las prácticas de gestión heredadas. Tales esfuerzos para automatizar los procesos existentes, con demasiada frecuencia, simplemente han creado caos. De hecho, estos intentos no solo no lograron las mejoras previstas, sino que en realidad dieron como resultado una reducción del rendimiento.

El patrón general ha sido: cuanto mayor es la inversión en TI y el alcance de la organización, es más probable que se produzca un “fracaso”, en forma de sobrecostos, retrasos en los cronogramas e incluso fracaso del proyecto, donde finalmente se abandonó el esfuerzo.

Creemos que la forma de habilitar un enfoque coordinado e integral para la transformación de la logística es mediante la creación de un "motor para la innovación" para acelerar y mantener la mejora continua del desempeño de la logística y la gestión de la cadena de suministro del Ejército. Estamos desarrollando un 'Centro de Innovación en Sistemas Logísticos' para evaluar sistemáticamente los principales componentes organizativos, realizar análisis de causa raíz, diagnosticar trastornos estructurales y prescribir soluciones integradas. Ahora hemos identificado varios 'catalizadores para la innovación' para reducir la variabilidad del lado de la oferta y la incertidumbre de la demanda, las causas próximas del notorio 'efecto látigo'. Estos incluyen lo que llamamos la 'ecuación de preparación', 'pronóstico basado en la misión', 'ahorro basado en la preparación' y 'retrógrado sensible a la preparación'.

Nuestro objetivo es desarrollar una capacidad de modelado integral para generar y probar estos catalizadores de innovación junto con varias otras iniciativas para estimar enfoques rentables antes de que se adopten como política y se implementen en la práctica. Estamos analizando el análisis de rendimiento, el diseño organizativo, la información de gestión y los conceptos de apoyo a las decisiones, la ingeniería de sistemas empresariales y las consideraciones sobre la fuerza laboral, incluidas las necesidades de inversión en capital humano.

Al examinar los 'catalizadores' de forma aislada, hemos visto un importante potencial de mejora que podría generar cientos de millones de dólares en ahorros. Sin embargo, cuando se combinan con nuevas prácticas de gestión integradas, la magnitud potencial de la mejora es realmente espectacular: es probable que se ahorren miles de millones de dólares. Más importante aún, es posible relacionar los niveles de inversión con la preparación actual y las capacidades futuras.

El centro es capaz de desarrollar 'innovación de gestión como tecnología estratégica' al integrar análisis avanzados con planificación estratégica transformacional. Al aprovechar, enfocar y aplicar el poder del análisis, estamos promoviendo el sentido común tanto cualitativo como cuantitativo: los argumentos analíticos convincentes para el cambio necesario para perseguir una visión común. Con este poder, estamos comenzando a educar al liderazgo del Ejército, motivar a los gerentes de logística a actuar y proporcionar una fuente de innovación que la cultura pueda adoptar. Durante nuestro viaje, ciertamente nos hemos adaptado y aplicado mucho tanto de los dominios académicos como del sector corporativo. Ellos, a su vez, ahora también podrían beneficiarse de lo que hemos podido aprender y lograr.

Antes de jubilarse, el Coronel Parlier era el analista de investigación de operaciones de mayor antigüedad y más experimentado del Ejército y se desempeñó como Comandante Adjunto de Transformación del Comando de Aviación y Misiles del Ejército (AMCOM). Él es el autor de Transformando las cadenas de suministro del ejército de EE. UU.: estrategias para la innovación en la gestión, que describe el marco analítico de un proyecto de investigación y desarrollo del Comando de Material del Ejército (AMC) de varios años que proporciona conocimientos de investigación de operaciones para uso del Ejército y el Departamento de Defensa.