Bud Schultz, CPA, vicepresidente de finanzas de NKK Switches, presentó la experiencia de su empresa con la planificación de la demanda durante un seminario web reciente. El siguiente es un breve resumen de los puntos clave de Bud; ver el webinar completo haciendo clic aquí.

P: Cuéntenos sobre los desafíos de planificación comercial y de demanda de NKK.

NKK Switches, con sede en Scottsdale, Arizona, es un fabricante y proveedor líder de interruptores electromecánicos. El negocio involucra muchos tipos diferentes de interruptores: conmutadores, pulsadores, rotativos, incluso algunos tipos de interruptores programables. Somos conocidos por nuestra alta calidad y por nuestra capacidad para cumplir con una gama excepcionalmente amplia de requisitos de los clientes llave en mano (configuración personalizada). NKK Switches produce soluciones personalizadas a partir de componentes obtenidos exclusivamente de instalaciones de fabricación en Japón y China.

Hay literalmente millones de posibles configuraciones de interruptores, y nunca sabemos qué soluciones configuradas pedirán nuestros clientes. Esto hace que nuestra demanda sea muy intermitente y excepcionalmente difícil de pronosticar. De hecho, hasta hace poco tiempo considerábamos impredecible nuestra demanda. Operamos sobre la base de un pedido de fabricación, lo que significaba que los pedidos de los clientes no podían cumplirse hasta que sus componentes fueran producidos y luego transformados en productos terminados por NKK. Esto dio como resultado largos plazos de entrega, dolorosos para nuestros clientes y un desafío competitivo para nuestra organización de ventas.

P: ¿Qué esperaba obtener de un producto mejorado? previsión de la demanda?

Cuando comenzamos a investigar el valor del software de pronóstico de la demanda (SmartForecasts de Smart Software), tratamos de ver la decisión desde el punto de vista del retorno de la inversión (ROI). Hicimos un presupuesto de capital, haciendo suposiciones sobre posibles reducciones en los niveles de inventario, costos reducidos de manejo de inventario y otros ahorros potenciales. Si bien los presupuestos de capital generaron retornos positivos sobre la inversión, no pudimos seguir adelante con base en esa información. No confiábamos en nuestras suposiciones y nos preocupaba no poder justificar el stock de seguridad y los niveles de inventario que sugeriría el software.

Lo que no esperábamos era un desafío de nuestra empresa matriz. A la luz de las capacidades de un sistema ERP recientemente implementado, considerarían un nuevo enfoque. Si pudiéramos producir pronósticos de demanda demostrablemente confiables, considerarían la adquisición de materias primas y la producción de componentes de interruptores según el pronóstico en lugar de según el pedido. Esto abrió la puerta a un impacto mucho más profundo. Realizamos un seguimiento de los datos reales frente a los pronósticos durante un período de doce meses y descubrimos que nuestros pronósticos, particularmente en conjunto, eran excepcionalmente precisos: la demanda real estaba dentro de los 3% del pronóstico. Una vez que pudimos probar la validez de nuestros pronósticos, pudimos seguir adelante con el plan de la empresa matriz para fabricar productos basados en esos pronósticos.

P: ¿Cómo transformaron las operaciones de NKK los pronósticos precisos de líneas de productos con datos de demanda intermitente?

De las muchas combinaciones diferentes que fabricamos bajo pedido, las piezas de interruptores individuales pueden mostrar una demanda muy intermitente (períodos largos con cero pedidos y luego picos aparentemente aleatorios), pero podemos identificar patrones más consistentes en todas las series de interruptores. Todos los números de pieza de una serie determinada tienen componentes y materias primas comunes, como carcasas de plástico, soportes y otro hardware, oro, plata y LED.

Proporcionar a nuestras instalaciones de fabricación pronósticos confiables terminó permitiéndonos hacer cambios dramáticos. Nuestras plantas de fabricación podrían comenzar a adquirir materias primas que, en conjunto, eventualmente se utilizarían en la producción de diferentes números de pieza dentro de esa serie, incluso si los números de pieza específicos que se producirían no se conocían en el momento en que se realizaron los pronósticos. Y en muchos casos, a pesar de los datos irregulares del historial de demanda, incluso era posible que los proveedores fabricaran números de pieza específicos según el pronóstico.

Una vez que el programa esté completamente implementado, anticipamos que nuestros plazos de entrega se reducirán a la mitad del tiempo o incluso menos. Los plazos de entrega más cortos darán como resultado puntos de pedido más bajos, lo que dará como resultado niveles de servicio más altos y reducirá nuestros requisitos de inventario.

Bud Schultz dirige todas las funciones de finanzas y contabilidad en NKK. Su experiencia como Contador Público Certificado, abogado, ingeniero y piloto de la Fuerza Aérea de los EE. UU. proporciona una perspectiva única sobre las finanzas para las operaciones de ingeniería y fabricación.

El Instituto Internacional de Pronosticadores (IIF, por sus siglas en inglés), una fuente de referencia para obtener información sobre investigaciones de pronóstico de vanguardia, publica revistas y organiza conferencias en las que hemos confiado durante décadas. En esta introducción, la gerente comercial de IIF, Pam Stroud, brinda una descripción general de las ofertas de la organización. (El vicepresidente sénior de investigación de Smart Software, Tom Willemain, forma parte del consejo editorial de la publicación orientada a profesionales del IIF, Foresight).

Cuando se fundó en 1981, el IIF se fijó como objetivo: “Cerrar la brecha entre la teoría y la práctica, con la práctica ayudando a establecer la agenda de investigación y la investigación proporcionando resultados útiles”. El IIF mantiene a sus miembros al tanto de las últimas tendencias e investigaciones en el pronóstico a través de sus publicaciones, eventos y sitio web. Sus miembros provienen de corporaciones e institutos de educación superior en más de cien países y forman una comunidad vibrante para la creación de redes y el desarrollo profesional.

El diario profesional del IIF, Previsión, se dedica a mejorar la práctica de los pronósticos de negocios, mejorar el desarrollo profesional de los pronosticadores de negocios y brindar conocimientos sobre pronósticos a quienes ingresan a la profesión. Debido a que el conocimiento y la sabiduría de los pronósticos no se concentran en un segmento de pronosticadores, publicamos ideas valiosas de toda la disciplina, desde profesores y académicos de pronósticos, analistas y gerentes de pronósticos, y consultores y proveedores de pronósticos. Y nos esforzamos por garantizar que estas ideas se presenten con claridad, estén respaldadas por pruebas y estén libres de prejuicios.

Además de nuestras publicaciones, el IIF patrocina una conferencia anual, la Simposio Internacional de Pronósticos (ISF). El ISF es una oportunidad para que investigadores y profesionales se reúnan para compartir experiencias e investigaciones de vanguardia, y para establecer contactos entre sus pares. La conferencia Foresight Practitioner extiende esta oportunidad a los profesionales, brindando desarrollo profesional práctico para pronosticadores de negocios.

Otro ejemplo de 'cerrar la brecha' entre la investigación y la práctica es la subvención anual de investigación, ofrecida en asociación con SAS, que apoya la investigación sobre cómo mejorar los métodos de pronóstico y la práctica de pronóstico empresarial.

Los beneficios de la membresía IIF incluyen:

The International Journal of Forecasting: la IJF es la revista académica líder en el campo de la previsión. Con un destacado consejo editorial de 44 expertos en pronósticos de renombre internacional, es una revista de investigación muy amena, ampliamente utilizada y citada con frecuencia.

Foresight: The International Journal of Applied Forecasting – Foresight publica artículos concisos, legibles y oportunos sobre procesos, métodos y soluciones de pronóstico. Es la lectura esencial para los pronosticadores de negocios y una ayuda invaluable para los educadores y estudiantes de pronósticos.

Simposio internacional sobre pronósticos: los miembros reciben un descuento en la inscripción a la principal conferencia internacional sobre pronósticos. Este evento anual del IIF atrae a los principales investigadores, profesionales y estudiantes del mundo. Cada simposio ofrece más de 250 presentaciones de investigación en un entorno que enfatiza la interacción social y las oportunidades de creación de redes.

The Foresight Practitioner Conference: los miembros reciben una entrada con descuento a este evento de desarrollo profesional para pronosticadores de negocios, donde aprenden de profesionales que han obtenido su experiencia en el campo en las principales empresas y de investigadores de pronósticos que comparten las implicaciones comerciales de su trabajo.

Temas recientes de The International Journal of Forecasting:
• Series Temporales Económicas: Modelado y Estacionalidad
• Sobre el uso de medidas transversales de la incertidumbre del pronóstico
• Medición de la precisión de los pronósticos: el caso de los ajustes de juicio a los pronósticos de demanda a nivel de SKU
Temas recientes de Foresight: The International Journal of Applied Forecasting
• ¿Qué tan bueno es un “buen” pronóstico?: Errores de pronóstico y su evitabilidad
• Tutorial de Métodos de Pronóstico: ARIMA: Los Modelos de Box y Jenkins
• Mejore la previsión de compras de los consumidores utilizando Google Trends

“Desde 1981, el IIF ha sido central en mi carrera. ¿Por qué? Porque es un grupo diverso e inteligente de personas centradas en la investigación pragmática basada en la evidencia. El simposio anual es un excelente lugar para intercambiar ideas sobre pronósticos”. – J. Scott Armstrong, profesor de marketing, The Wharton School

Contribuido a The Smart Forecaster por el Dr. Greg Parlier (Coronel, Ejército de EE. UU., retirado). Los detalles sobre los antecedentes del Dr. Parlier concluyen la publicación.

Durante más de dos décadas, la Oficina de Contabilidad General (GAO) ha indicado que la gestión logística del Departamento de Defensa ha sido ineficaz y derrochadora, y que los Servicios carecen de planes estratégicos para mejorar la gestión general del inventario y el rendimiento de la cadena de suministro.

Para el Ejército de los EE. UU., este problema está directamente relacionado con una incapacidad persistente para vincular los niveles y las políticas de inversión en inventario con la efectividad de la cadena de suministro para lograr los objetivos de preparación del equipo de combate requeridos para las fuerzas desplegadas a nivel mundial. Esta deficiencia se ha atribuido a numerosas complejidades asociadas con la gestión de organizaciones que operan de forma independiente y dispersas geográficamente, agravadas aún más por la falta de visibilidad, autoridad y responsabilidad en esta vasta empresa global.

A diferencia del mundo corporativo, donde fuerzas poderosas alientan innovación Para impulsar la competitividad y la eficiencia, el Ejército no es una organización generadora de ingresos centrada en las “ganancias trimestrales” y la rentabilidad. Ciertamente, el Ejército quiere ser un consumidor eficiente de recursos, pero a diferencia del enfoque del sector privado en las ganancias como resultado final, el motivador sustituto del Ejército es la 'preparación de la fuerza'. Esto incluye la disponibilidad de equipos y la preparación del sistema de armas para las operaciones actuales en Afganistán, así como los requisitos de capacidad futuros dirigidos por la Autoridad de Comando Nacional.

Para mantener la disponibilidad de ese equipo, el Ejército debe sincronizar componentes organizativos dispares utilizando innumerables procesos con sistemas de información de gestión heredados desconectados en numerosas actividades de apoyo de suministro que con frecuencia se reubican para apoyar a las fuerzas desplegadas.

Hoy, mientras aún participa en Afganistán, el Ejército también está comprometido con una transformación integral y continua. Un elemento central de este esfuerzo es el reconocimiento de que se deben lograr mejoras drásticas en las operaciones logísticas y la gestión de la cadena de suministro. Al poseer una de las cadenas de suministro más grandes y complejas del mundo, el Ejército ahora está invirtiendo en esfuerzos históricamente sin precedentes para capitalizar completamente las promesas que ofrecen las nuevas tecnologías basadas en la información. Por ejemplo, se cree que la “Empresa Logística del Ejército Único” es el proyecto de implementación de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) más ambicioso y costoso jamás emprendido.

Estos proyectos de implementación de ERP han tenido resultados muy variados. Si bien la evidencia sugiere que se pueden lograr mejoras dramáticas en el desempeño para lograr una ventaja competitiva en el sector comercial, esto solo ha ocurrido cuando las llamadas "soluciones de TI" se aplican a una base subyacente de procesos de negocios maduros, eficientes y apropiados.

La realidad de la mayoría de los casos en los últimos años, sin embargo, no ha sido este éxito. Por el contrario, se han hecho intentos de "atornillar" una solución (como un sistema ERP, por ejemplo) a los procesos comerciales existentes, en esfuerzos equivocados para replicar las prácticas de gestión heredadas. Tales esfuerzos para automatizar los procesos existentes, con demasiada frecuencia, simplemente han creado caos. De hecho, estos intentos no solo no lograron las mejoras previstas, sino que en realidad dieron como resultado una reducción del rendimiento.

El patrón general ha sido: cuanto mayor es la inversión en TI y el alcance de la organización, es más probable que se produzca un “fracaso”, en forma de sobrecostos, retrasos en los cronogramas e incluso fracaso del proyecto, donde finalmente se abandonó el esfuerzo.

Creemos que la forma de habilitar un enfoque coordinado e integral para la transformación de la logística es mediante la creación de un "motor para la innovación" para acelerar y mantener la mejora continua del desempeño de la logística y la gestión de la cadena de suministro del Ejército. Estamos desarrollando un 'Centro de Innovación en Sistemas Logísticos' para evaluar sistemáticamente los principales componentes organizativos, realizar análisis de causa raíz, diagnosticar trastornos estructurales y prescribir soluciones integradas. Ahora hemos identificado varios 'catalizadores para la innovación' para reducir la variabilidad del lado de la oferta y la incertidumbre de la demanda, las causas próximas del notorio 'efecto látigo'. Estos incluyen lo que llamamos la 'ecuación de preparación', 'pronóstico basado en la misión', 'ahorro basado en la preparación' y 'retrógrado sensible a la preparación'.

Nuestro objetivo es desarrollar una capacidad de modelado integral para generar y probar estos catalizadores de innovación junto con varias otras iniciativas para estimar enfoques rentables antes de que se adopten como política y se implementen en la práctica. Estamos analizando el análisis de rendimiento, el diseño organizativo, la información de gestión y los conceptos de apoyo a las decisiones, la ingeniería de sistemas empresariales y las consideraciones sobre la fuerza laboral, incluidas las necesidades de inversión en capital humano.

Al examinar los 'catalizadores' de forma aislada, hemos visto un importante potencial de mejora que podría generar cientos de millones de dólares en ahorros. Sin embargo, cuando se combinan con nuevas prácticas de gestión integradas, la magnitud potencial de la mejora es realmente espectacular: es probable que se ahorren miles de millones de dólares. Más importante aún, es posible relacionar los niveles de inversión con la preparación actual y las capacidades futuras.

El centro es capaz de desarrollar 'innovación de gestión como tecnología estratégica' al integrar análisis avanzados con planificación estratégica transformacional. Al aprovechar, enfocar y aplicar el poder del análisis, estamos promoviendo el sentido común tanto cualitativo como cuantitativo: los argumentos analíticos convincentes para el cambio necesario para perseguir una visión común. Con este poder, estamos comenzando a educar al liderazgo del Ejército, motivar a los gerentes de logística a actuar y proporcionar una fuente de innovación que la cultura pueda adoptar. Durante nuestro viaje, ciertamente nos hemos adaptado y aplicado mucho tanto de los dominios académicos como del sector corporativo. Ellos, a su vez, ahora también podrían beneficiarse de lo que hemos podido aprender y lograr.

Antes de jubilarse, el Coronel Parlier era el analista de investigación de operaciones de mayor antigüedad y más experimentado del Ejército y se desempeñó como Comandante Adjunto de Transformación del Comando de Aviación y Misiles del Ejército (AMCOM). Él es el autor de Transformando las cadenas de suministro del ejército de EE. UU.: estrategias para la innovación en la gestión, que describe el marco analítico de un proyecto de investigación y desarrollo del Comando de Material del Ejército (AMC) de varios años que proporciona conocimientos de investigación de operaciones para uso del Ejército y el Departamento de Defensa.