Este blog define y compara las tres políticas de control de inventario más utilizadas. Debería ser útil tanto para los nuevos en el campo como para las personas experimentadas que contemplan un posible cambio en la política de su empresa. El blog también considera cómo la previsión de la demanda respalda la gestión de inventario, la elección de qué política usar y el cálculo de las entradas que impulsan estas políticas. Piense en ello como una pieza abreviada del Inventario 101.

Guión

Está administrando un artículo en particular. El artículo es lo suficientemente importante para sus clientes como para que desee tener suficiente inventario para evitar que se agote. Sin embargo, el artículo también es lo suficientemente caro como para minimizar la cantidad de efectivo inmovilizado en el inventario. El proceso de pedido de stock de reposición es lo suficientemente costoso y engorroso como para minimizar la cantidad de órdenes de compra que debe generar. La demanda del artículo es impredecible. También lo es el tiempo de reabastecimiento entre el momento en que detecta la necesidad de más y el momento en que llega al estante listo para usar o enviar. 

Su pregunta es “¿Cómo administro este artículo? ¿Cómo decido cuándo pedir más y cuánto pedir?” Al tomar esta decisión, hay diferentes enfoques que puede utilizar. Este blog describe las políticas de planificación de inventario más utilizadas: orden periódica hasta (T, S), punto de pedido/cantidad de pedido (R, Q) y mín./máx. (s, S). Estos enfoques a menudo están integrados en los sistemas ERP y permiten a las empresas generar sugerencias automáticas sobre qué ordenar y cuándo. Para tomar la decisión correcta, necesitará saber cómo cada uno de estos enfoques está diseñado para funcionar y las ventajas y limitaciones de cada enfoque.    

Revisión periódica, política de pedidos actualizados

La notación abreviada de esta política es (T, S), donde T es el tiempo fijo entre órdenes y S es la orden hasta el nivel.

Cuándo ordenar: Los pedidos se realizan como un reloj cada T días. El uso de un intervalo de pedido fijo es útil para las empresas que no pueden realizar un seguimiento de su nivel de inventario en tiempo real o que prefieren emitir pedidos a los proveedores a intervalos programados.

Cuanto pedir: Se mide el nivel de inventario y se calcula la brecha entre ese nivel y el pedido hasta el nivel S. Si el nivel de inventario es de 7 unidades y S = 10, entonces se ordenan 3 unidades.

Comentario: Esta es la política más simple de implementar, pero también la menos ágil para responder a las fluctuaciones en la demanda y/o el tiempo de entrega. Además, tenga en cuenta que, si bien el tamaño del pedido sería adecuado para devolver el nivel de inventario a S si el reabastecimiento fuera inmediato, en la práctica habrá algún retraso en el reabastecimiento durante el cual el inventario seguirá cayendo, por lo que el nivel de inventario rara vez alcanzará todos los niveles. camino hacia S.

Revisión continua, política de cantidad de pedido fija (Punto de pedido, Cantidad de pedido)

La notación abreviada de esta política es (R, Q), donde R es el punto de pedido y Q es la cantidad de pedido fija.

Cuándo ordenar: Los pedidos se realizan tan pronto como el inventario cae por debajo del punto de reorden, R. En teoría, el nivel de inventario se verifica constantemente, pero en la práctica, por lo general, se verifica periódicamente al principio o al final de cada día laboral. 

Cuanto pedir: El tamaño del pedido siempre se fija en Q unidades.

Comentario: (R, Q) responde mejor que (S, T) porque reacciona más rápidamente a las señales de falta de existencias inminente. Es posible que el valor de la cantidad fija Q del pedido no dependa totalmente de usted. A menudo, los proveedores pueden dictar términos que restringen su elección de Q a valores compatibles con mínimos y múltiplos. Por ejemplo, un proveedor puede insistir en un pedido mínimo de 20 unidades y siempre ser un múltiplo de 5. Por lo tanto, los tamaños de los pedidos deben ser 20, 25, 30, 35, etc. (Este comentario también se aplica a las otras dos políticas de inventario. )

Revisión continua, política de pedido hasta (Min/Max)

La notación abreviada de esta política es (s, S), a veces llamada "pequeña s, gran S", donde s es el punto de pedido y S es el pedido hasta el nivel. Esta política se denomina más comúnmente (Min, Max).

Cuándo ordenar: Los pedidos se realizan tan pronto como el inventario cae por debajo del mínimo. Al igual que con (R, Q), se supone que el nivel de inventario se monitorea constantemente, pero en la práctica se suele verificar al final de cada jornada laboral. 

Cuanto pedir: El tamaño del pedido varía. Es igual a la brecha entre el máximo y el inventario actual en el momento en que se alcanza o se supera el mínimo.

Comentario: (Min, Max) responde incluso mejor que (R, Q) porque ajusta el tamaño del pedido para tener en cuenta cuánto ha caído el inventario por debajo del Min. Cuando la demanda es cero o una unidad, una variación común establece Min = Max -1; esto se llama la "política de existencias base".

Otra opción de política: ¿Qué sucede si me quedo sin existencias?

Como puede imaginar, es probable que cada política conduzca a una secuencia temporal diferente de niveles de inventario (consulte la Figura 1 a continuación). Hay otro factor que influye en cómo se desarrollan los eventos a lo largo del tiempo: la política que seleccione para lidiar con los desabastecimientos. En términos generales, hay dos enfoques principales.

Política de pedidos pendientes: Si se agota, realiza un seguimiento del pedido y lo completa más tarde. Bajo esta política, es sensato hablar de inventario negativo. El inventario negativo representa el número de pedidos atrasados que deben completarse. Presumiblemente, cualquier cliente obligado a esperar obtiene los primeros dibs cuando llega la reposición. Es probable que tenga una política de pedidos pendientes sobre artículos que son exclusivos de su empresa y que su cliente no puede comprar en otro lugar.

Política de pérdidas: Si se agota, el cliente recurre a otra fuente para completar su pedido. Cuando llegue el reabastecimiento, algún nuevo cliente obtendrá esas nuevas unidades. El inventario nunca puede ir por debajo de cero. Elija esta política para artículos básicos que se pueden comprar fácilmente a un competidor. Si no lo tiene en stock, su cliente seguramente se irá a otra parte. 

El papel de la previsión de la demanda en el control de inventario

La elección de los parámetros de control, como los valores de Min y Max, requiere entradas de algún tipo de proceso de previsión de la demanda.

Tradicionalmente, esto ha significado determinar la distribución de probabilidad del número de unidades que se demandarán en un intervalo de tiempo fijo, ya sea el tiempo de entrega en los sistemas (R, Q) y (Min, Max) o T + el tiempo de entrega en (T, S) sistemas. Se ha supuesto que esta distribución es Normal (la famosa “curva en forma de campana”). Los métodos tradicionales se han ampliado en los que no se supone que la distribución de la demanda sea normal, sino alguna otra distribución (es decir, Poisson, binomial negativa, etc.) 

Estas metodologías tradicionales tienen varias deficiencias.

• En primer lugar, por lo general ignora el problema del subimpulso, en el que la demanda reduce el inventario no solo hasta el punto de pedido, sino por debajo de él. Suponiendo que no La subestimación conduce a sobreestimaciones de los niveles de servicio y las tasas de llenado.

• En segundo lugar, la distribución de probabilidad de la demanda muy a menudo ni siquiera se acerca a la "forma de campana" o cualquier distribución supuesta que se seleccionó, especialmente para artículos con demanda intermitente, como repuestos y piezas de servicio.

• En tercer lugar, las estimaciones precisas de los costos operativos del inventario requieren un análisis de todo el ciclo de reposición (de una reposición a la siguiente), no solo de la parte del ciclo que comienza cuando el inventario llega al punto de reposición.

• Por último, los plazos de reposición suelen ser impredecibles o aleatorios, no fijos. Muchos modelos asumen un tiempo de entrega fijo basado en un tiempo de entrega promedio cotizado por el proveedor o un tiempo de entrega promedio + tiempo de seguridad.

Afortunadamente, existe un mejor software de planificación y optimización de inventario basado en la generación de una gama completa de escenarios de demanda aleatorios, junto con plazos de entrega aleatorios. Estos escenarios “prueban el estrés” de cualquier par propuesto de parámetros de control de inventario y evalúan su desempeño esperado. Los usuarios no solo pueden elegir entre políticas (es decir, Min, Max vs. R, Q), sino también determinar qué variación de la política propuesta es mejor (es decir, Min, Max de 10,20 vs. 15, 25, etc.). Ejemplos de estos los escenarios se dan a continuación.

El proceso de pedido de stock de reposición es lo suficientemente costoso y engorroso como para minimizar la cantidad de órdenes de compra que debe generar.

Elegir entre políticas de control de inventario

¿Qué política es adecuada para usted? Hay un claro orden jerárquico en términos de disponibilidad de artículos, con (Min, Max) primero, (R, Q) segundo y (T, S) último. Este orden se deriva de la capacidad de respuesta de la política a las fluctuaciones en la aleatoriedad de la demanda y la reposición. El orden se invierte cuando se considera la facilidad de implementación.

¿Cómo se "puntúa" el rendimiento de una política de inventario? Hay dos fuerzas opuestas que deben equilibrarse: costo y servicio.

El costo del inventario se puede expresar como inversión en inventario o como costo operativo del inventario. El primero es el valor en dólares de los artículos que esperan ser utilizados. Este último es la suma de tres componentes: costo de mantenimiento (el costo del “cuidado y alimentación de las cosas en el estante”), costo de ordenar (básicamente el costo de cortar una orden de compra y recibir esa orden) y costo de escasez (el multa que paga cuando pierde una venta u obliga a un cliente a esperar por lo que quiere).

El servicio generalmente se mide por nivel de servicio y tasa de llenado. El nivel de servicio es la probabilidad de que un artículo solicitado se envíe inmediatamente desde el almacén. La tasa de llenado es la proporción de unidades demandadas que se envían inmediatamente desde el stock. Como exprofesor, pienso en el nivel de servicio como una calificación de todo o nada: si un cliente necesita 10 unidades y solo puede proporcionar 9, eso es una F. La tasa de llenado es una calificación de crédito parcial: 9 de 10 es 90% .

Cuando decide los valores de las políticas de control de inventario, está logrando un equilibrio entre el costo y el servicio. Puede proporcionar un servicio perfecto manteniendo un inventario infinito. Puede mantener los costos a cero al no mantener inventario. Debe encontrar un lugar sensato para operar entre estos dos extremos ridículos. La generación y el análisis de escenarios de demanda pueden cuantificar las consecuencias de sus elecciones.

Una demostración de las diferencias entre dos políticas de control de inventario

Ahora mostramos cómo el inventario disponible evoluciona de manera diferente bajo dos políticas. Las dos políticas son (R, Q) y (Min, Max) con pedidos pendientes permitidos. Para que la comparación sea justa, establecemos Min = R y Max = R+Q, usamos un plazo de entrega fijo de cinco días y sometemos ambas pólizas a la misma secuencia de demandas diarias durante 365 días simulados de operación.

La Figura 1 muestra el inventario disponible diario bajo las dos pólizas sujetas al mismo patrón de demanda diaria. En este ejemplo, la política (Min, Max) tiene solo dos períodos de inventario negativo durante el año, mientras que la política (R, Q) tiene tres. La política (Min, Max) también opera con un menor número promedio de unidades disponibles. Diferentes secuencias de demanda producirán diferentes resultados, pero en general la política (Min, Max) funciona mejor.

Tenga en cuenta que los gráficos del inventario disponible contienen la información necesaria para calcular las métricas de costo y disponibilidad.

Figura 1: Comparación del inventario disponible diario bajo dos políticas de inventario

Papel del software de planificación de inventario

Los sistemas Best of Breed Inventory Planning, Forecasting, and Optimization pueden ayudarlo a determinar qué tipo de política (es mejor usar Min/Max sobre R,Q) y qué conjuntos de entradas son óptimos (es decir, qué debo ingresar para Min y Max ). Los mejores sistemas de planificación de inventario y previsión de la demanda pueden ayudarlo a desarrollar estas entradas optimizadas para que pueda completar y actualizar regularmente sus sistemas ERP con controladores de reposición precisos.

Resumen

Definimos y describimos las tres políticas de control de inventario más utilizadas: (T, S), (R, Q) y (Min, Max), junto con las dos respuestas más comunes a los desabastecimientos: pedidos atrasados o pedidos perdidos. Observamos que estas políticas requieren un esfuerzo cada vez mayor para implementarlas, pero también tienen un desempeño promedio cada vez mejor. Destacamos el papel de los pronósticos de demanda en la evaluación de las políticas de control de inventario. Finalmente, ilustramos cómo la elección de la política influye en el nivel diario del inventario disponible.

Trabajamos con muchos clientes en muchas industrias para conectar nuestro software avanzado de análisis, pronóstico y planificación de inventario a sus sistemas ERP. A pesar de la variedad de situaciones que encontramos, algunos problemas relacionados con los datos tienden a surgir una y otra vez. Este blog enumera diez consejos que pueden ayudarlo a evitar estos problemas comunes.

Una vez que un cliente está listo para implementar el software para la planificación de la demanda y/o la optimización del inventario, debe conectar el software de análisis a su flujo de datos corporativos. En nuestro caso, introducimos los datos de transacciones directamente en el software analítico. Esto proporciona información sobre la demanda de artículos y los plazos de entrega de los proveedores, entre otras cosas. Extraemos el resto de los datos del propio sistema ERP, que proporciona metadatos como la ubicación de cada artículo, el costo unitario y el grupo de productos.

Estos consejos son importantes porque no es raro que los proyectos de implementación comiencen con gran entusiasmo pero luego se atasquen rápidamente debido a problemas con los datos que alimentan el análisis. Estos retrasos pueden reducir el entusiasmo del equipo, avergonzar a los líderes del proyecto y retrasar (y, por lo tanto, reducir) el retorno de la inversión que, en última instancia, justificó la implementación del proyecto en primer lugar.

La importancia de conectar el software de análisis al flujo de datos corporativos

Aquí está la lista de consejos, agrupados por temas generales de manejo seguro de archivos, aseguramiento de la integridad de los datos y manejo de excepciones.

Manejo de archivos de forma segura

1. Tenga un entorno de prueba para usar como un "sandbox". Copie sus datos actuales en un entorno de prueba donde pueda experimentar con seguridad con el software sin arriesgar las operaciones actuales. Además de ayudar a los usuarios a conocer los entresijos del nuevo software, tener los datos más recientes en el software permite a los usuarios finales descubrir cualquier problema con los datos.

2. Proteja sus reglas de extracción de datos. Si no está utilizando un conector preconstruido para su sistema ERP entonces debe asegurarse de que puede crear reglas de extracción guardables para mover datos de su ERP a un archivo. El orden de las columnas, los tipos de datos, los formatos de fecha, etc. no deben variar cada vez que se vuelve a ejecutar el mismo extracto. De lo contrario, el proyecto se atasca con errores manuales o confusión en las extracciones posteriores después de las correcciones de los datos o cuando se ingresan nuevos datos. Todas las reglas de extracción de datos deben guardarse y estar disponibles para TI; hemos encontrado situaciones en las que los archivos extraídos se hicieron así. en forma ad hoc resultando en formatos ligeramente diferentes con cada nuevo extracto. También hemos visto a los clientes trabajar arduamente para desarrollar una rutina de extracción de datos compleja y precisa solo para descubrir que todo su trabajo se perdió cuando no se archivó correctamente. Ambas situaciones generaron confusión y retrasos en los proyectos.

3. No utilice formatos de archivo nativos de Excel para transferencias de datos. Si su solución de planificación no tiene una integración directa con su sistema ERP, exporte los datos de ERP a un formato de archivo plano, como archivos de texto delimitados por comas (.csv) o delimitados por tabulaciones. No utilice formatos de MS Excel como .xls o .xlsx como tipo de archivo de exportación porque Excel reformatea automáticamente los valores de los campos de formas inesperadas. Muchos usuarios asumen que necesitan usar archivos .xlsx si quieren revisarlos manualmente, sin darse cuenta de que los archivos .csv o .txt se pueden abrir con la misma facilidad y no conllevan el riesgo de reformateos automáticos.

Asegurar la integridad de los datos

Problemas de datos y soluciones en la implementación de software. Aquí está la lista de consejos, agrupados por temas generales de manejo seguro de archivos, aseguramiento de la integridad de los datos y manejo de excepciones.

4. Confirme la exactitud de los datos de su catálogo. Exporte los datos de su catálogo (es decir, lista de productos, lista de clientes, lista de proveedores) y todos sus atributos relevantes. Compruebe si hay valores incorrectos o sospechosos en los atributos (especialmente los plazos de entrega y los costes de los artículos). Los valores problemáticos incluyen espacios en blanco, ceros cuando no espera cero como valor de datos y cadenas de texto cuando espera valores numéricos (o viceversa). Puede ser útil abrir cada archivo de extracción en Excel y filtrar en cada campo de atributo, mirando los valores únicos para ver qué salta como diferente a los demás (por ejemplo, "1", "2", "&&", "3" …).

5. Confirme la precisión de sus datos de agrupación. Otra actividad útil que se puede realizar mientras se visualizan los datos del catálogo de productos en Excel es verificar los principales campos de agrupación/filtrado, como la familia, categoría o clase de productos, para asegurarse de que no se haya asignado ningún producto a la categoría, clase o familia incorrecta. Del mismo modo, verifique los campos de estado del producto/ciclo de vida del producto, por ejemplo, asegúrese de haber identificado correctamente todos los productos descontinuados.

6. Compruebe si hay caracteres de control falsos en los campos de texto. Compruebe que no se hayan extraído caracteres inusuales en las descripciones de sus productos, como retornos de carro o tabulaciones dentro del valor de la descripción. Si es así, asegúrese de que puede extraer esos datos usando comillas dobles alrededor de la descripción o corrija los errores de entrada de datos en el sistema ERP directamente.

7. Verifique que los datos tengan un diseño estándar. Verifique que sus extractos de datos transaccionales (p. ej., pedidos de clientes, envíos de clientes, órdenes de compra, recibos de proveedores) no contengan filas duplicadas. Si es así, identifique qué campos deben agregarse para diferenciar las filas o, si realmente son duplicados, elimine las copias adicionales en la base de datos de ERP.

Manejo de excepciones

8. Detectar y reaccionar ante excepciones. Identifique cualquier atributo de los datos transaccionales que significaría que no deben usarse, como pedidos cancelados. Comprenda el proceso relacionado con los pedidos ingresados por error o los pedidos cancelados para asegurarse de que no se cuenten o cuenten dos veces este tipo de transacciones. Esté atento a otros atributos de datos que impliquen que ese atributo no debe usarse, como el envío directo al cliente directamente desde un proveedor en lugar de enviarlo desde su propia empresa. 

9. Codificar el manejo de transferencias internas excepcionales. Defina el registro idealizado de transferencias de existencias internas de emergencia y luego proporcione reglas para editar cualquier transacción realizada en caso de emergencia que varíe del patrón ideal. Por ejemplo, si se supone que el producto P1 debe enviarse fuera de la ubicación A, pero hubo un envío de emergencia fuera de la ubicación B, el historial de demanda de P1 en la ubicación A está secuestrado y es menor de lo que debería haber sido. Si es posible, proporcione una regla sobre la ubicación de envío preferida para cada producto para que el software de optimización de inventario pueda corregir el historial con fines de pronóstico.

10. Diseñe un procedimiento para manejar la sustitución. Las sustituciones surgen, por ejemplo, cuando se adopta un nuevo ERP que reindexa los productos, o cuando se reemplaza un producto antiguo por una versión actualizada, o cuando un producto completamente nuevo se vuelve obsoleto y antiguo. Si los identificadores de productos cambiaron en los últimos años por algún motivo, identifique una asignación del ID de producto anterior al nuevo. Estas reglas deben estar disponibles para el sistema de previsión y planificación de la demanda y pueden editarse dentro de la aplicación.

El hecho de no anticipar los problemas de datos es un impedimento importante para la implementación fluida del nuevo software analítico. Ninguna lista puede enumerar todas las cosas extrañas que pueden salir mal en la selección de datos, pero esta destaca problemas comunes y respuestas sensatas.

Nota: Para obtener más información sobre cómo los problemas de datos pueden obstaculizar la aplicación de software analítico avanzado, consulte el excelente blog de Sean Snapp sobre cómo este problema está obstruyendo la aplicación de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.  https://www.brightworkresearch.com/demandplanning/2019/05/how-many-ai-projects-will-fail-due-to-a-lack-of-data/

Contra qué nos enfrentamos

Como fanático de la tercera generación de los Medias Rojas de Boston, no estoy dispuesto a aceptar el consejo de ningún jugador de béisbol de los Yankees de Nueva York, ni siquiera de uno excelente, pero debo admitir que, a veces, solo necesitas tomar una decisión. Sin embargo, ¿no sería mejor si supiéramos las ventajas y desventajas asociadas con cada decisión? Quizás un camino es más pintoresco pero toma más tiempo mientras que el otro es más directo pero aburrido. Entonces no tendría que simplemente "tomarlo", sino que podría tomar una decisión informada basada en las ventajas/desventajas de cada enfoque.

En el mundo de la planificación de la cadena de suministro, la decisión más fundamental es cómo equilibrar la disponibilidad de artículos con el costo de mantener esa disponibilidad (niveles de servicio y tasas de llenado). En un extremo, puede tener un exceso de existencias y nunca quedarse sin hasta que arruine y tenga que cerrar la tienda para no gastar todo su efectivo en un inventario que no se vende. En el otro extremo, puede tener una gran escasez de existencias y ahorrar un montón en costos de mantenimiento de inventario, pero arruinarse y tener que cerrar la tienda porque todos sus clientes llevaron sus negocios a otra parte.

No hay escapatoria a esta tensión fundamental. La forma de sobrevivir y prosperar es encontrar un equilibrio productivo y sostenible. Para hacer eso, se requieren compensaciones basadas en hechos basadas en los números. Para obtener los números se requiere software.

La deriva general de las cosas es obvia. Si decide mantener más inventario, tendrá más costos de mantenimiento, menores costos de escasez y posiblemente menores costos de pedido. Es imposible saber si esto cuesta o ahorra dinero sin un análisis sofisticado, pero generalmente el resultado es que el costo total aumenta. Pero si invierte en más inventario, ganará algo, porque ofrecerá a sus clientes niveles de servicio y tasas de llenado más altos. Cuánto más alto requiere, como puede suponer, un análisis sofisticado.

Muéstrame los números

Este blog expone cómo se ve un análisis de este tipo. No existe una solución universal que le indique la decisión "correcta". Puede pensar que la decisión correcta es la que mejor se ajusta a sus resultados. Pero para obtener esos números, necesitaría algo que rara vez se ve: un modelo preciso del comportamiento del cliente con respecto al nivel de servicio (consulte nuestro artículo “Cómo elegir un nivel de servicio objetivo”) Por ejemplo, ¿en qué momento un cliente se irá y llevará su negocio a otra parte? ¿Será después de que agote 1% del tiempo, 5% del tiempo, 10% del tiempo? ¿Seguirá manteniendo su negocio siempre y cuando complete los pedidos rápidamente? ¿Será después de un pedido pendiente de 1 día, 2 días? ¿3 semanas? ¿Será después de que esto suceda una vez en una parte importante o muchas veces en muchas partes? Si bien modelar el nivel de servicio preciso que le permitirá mantener a su cliente mientras minimiza los costos parece un ideal inalcanzable, otro tipo de análisis sofisticado es más pragmático. 

El software de optimización y pronóstico de inventario puede tener en cuenta todos los costos asociados, como el costo de agotamiento de existencias, el costo de mantener el inventario y el costo de ordenar el inventario para prescribir un objetivo de nivel de servicio óptimo que produzca el costo total más bajo. Sin embargo, incluso ese nivel de servicio "óptimo" es sensible a los cambios en los costos, lo que hace que los resultados sean potencialmente cuestionables. Por ejemplo, si no estima con precisión los costos precisos (los costos de escasez son los más difíciles), será difícil afirmar definitivamente algo como "Si aumento mi inventario disponible en un promedio de una unidad para todos los artículos en un importante familia de productos, mi empresa verá una ganancia neta de $170,500. Esa ganancia aumenta hasta llegar a 4 unidades. A 4 unidades o más, el rendimiento disminuye debido a los excesivos costos de tenencia. Por lo tanto, la mejor decisión al tener en cuenta la retención, el pedido y el agotamiento de existencias proyectados es aumentar el inventario en 3 unidades para ver una ganancia neta de más de $500,000.  

A falta de ese ideal, puede hacer algo que es más simple pero extremadamente valioso: cuantificar la curva de compensación entre el costo del inventario y la disponibilidad del artículo. Si bien no necesariamente sabrá el nivel de servicio al que debe apuntar, conocerá los costos de los diferentes niveles de servicio. Luego, puede ganar mucho dinero encontrando un buen lugar para estar en esa curva de compensación y comunicando dónde está en riesgo, dónde no, y estableciendo expectativas con los clientes y las partes interesadas internas. Sin la curva de compensación para guiarlo, está volando a ciegas sin forma de modificar racionalmente la política de almacenamiento.

Un escenario del que aprender

Esbocemos una curva de compensación realista. Comenzamos con un escenario que requiere una decisión de gestión. El escenario que usaremos y los supuestos asociados sobre la demanda, los plazos de entrega y los costos se detallan a continuación:

Política de inventario

• Revisión periódica: reordenar las decisiones tomadas cada 30 días
• Orden hasta el nivel ("S") - Variado de 30 a 60 unidades
• Política de escasez: permite pedidos pendientes, sin pedidos perdidos

Pedir

• La demanda es intermitente
• Promedio = 0,8 unidades por día
• Desviación estándar = 1,2 unidades por día
• Mayor demanda en un año ≈ 9
• % de días sin demanda = 53%

Tiempo de espera

• Aleatorio a los 7, 14 o 21 días con probabilidades 70%, 20% y 10%, respectivamente

Parámetros de costo

• Costo de mantenimiento = $1 por día
• Costo de pedido = $10 por pedido sin importar el tamaño del pedido
• Costo de escasez = $100 por unidad que no se envía inmediatamente del stock

Imaginamos una política de control de inventario que se conoce en el comercio como una política de "revisión periódica" o (T,S). En este caso, el Período de revisión ("T") es de 30 días, lo que significa que cada 30 días se verifica la posición del inventario y se toma una decisión de pedido. La cantidad del pedido es la diferencia entre el número observado de unidades disponibles y la cantidad del pedido hasta el final ("S"). Entonces, si el inventario de fin de mes es de 12 unidades y S = 20, la cantidad del pedido sería S – 12 = 20 -1 2 = 8. El próximo mes, es probable que la cantidad del pedido sea diferente. Si el inventario alguna vez se vuelve negativo (pedidos atrasados) durante un período de revisión, el próximo pedido intenta restaurar el equilibrio ordenando más para llenar esos pedidos atrasados. Por ejemplo, si el inventario es -5 (es decir, 5 unidades ordenadas por no disponibles para envío, el siguiente pedido sería S – (-5) = S + 5. Detalles del flujo de demanda hipotético, plazos de entrega del proveedor y elementos de costo se muestran a continuación en la Figura 1. La Figura 2 muestra una muestra de la demanda diaria y el inventario diario durante cinco períodos de revisión. intermitente, como ocurre a menudo con las piezas de repuesto y, por lo tanto, es difícil planificarlo.

Figura 1: Diferentes opciones de política de inventario (pedir hasta), costos asociados y niveles de servicio

Figura 2: Detalle de cinco meses de operación del sistema dada una de las políticas

El software de planificación de inventario es nuestro amigo

El software codifica la lógica de la operación del sistema (T,S), genera muchos escenarios de demanda hipotéticos pero realistas, calcula cómo se desarrolla cada uno de esos escenarios y luego mira hacia atrás en la operación simulada (aquí, 10 años o 3650 días consecutivos) para calcular las métricas de costo y rendimiento.

Para revelar la curva de compensación, realizamos varios experimentos computacionales en los que variamos el nivel de pedido hasta el nivel, S. Las gráficas de la Figura 2 muestran el comportamiento del inventario disponible en la alternativa "más rica" con S = 60. En el fragmento que se muestra en la Figura 2, el inventario disponible nunca se acerca a agotarse. Puedes leer eso también. Una, un poco ingenua, es decir “Bien, estamos bien protegidos”. La otra, más agresiva, es decir, “Oh no, estamos hinchados. Me pregunto qué pasaría si redujéramos S.”

La curva de compensación revelada

La Figura 3 muestra los resultados de reducir S de 60 a 30 en pasos de 5 unidades. La tabla muestra que el Costo total es la suma del Costo de mantenimiento, el Costo de pedido y el Costo de escasez. Para la póliza (T,S), el costo de pedido es siempre el mismo, ya que un pedido se realiza como un reloj cada 30 días. Pero los otros componentes del costo responden a los cambios en S.

Figura 3: Los resultados experimentales y la curva de compensación correspondiente que muestra cómo cambiar el nivel de pedido hasta el nivel ("S") afecta tanto el nivel de servicio como el costo anual total

Tenga en cuenta que el nivel de servicio siempre es más bajo que la tasa de llenado en estos escenarios. Como profesor, siempre pienso en esta diferencia en términos de calificación de exámenes. Cada ciclo de reabastecimiento es como una prueba. El nivel de servicio se trata de la probabilidad de un desabastecimiento, por lo que es como la calificación en el examen de aprobación/reprobación con una pregunta que debe responderse a la perfección. Si no hay desabastecimiento en un ciclo, es una A. Si hay desabastecimiento, es una F. No importa si es una unidad que no se suministra o 50, sigue siendo una F. Pero la tasa de llenado es como una pregunta que se califica con crédito parcial. Por lo tanto, si le falta una de diez unidades, obtiene una tasa de llenado de 90% para ese ciclo, no 0%. Es importante comprender la diferencia entre estas dos métricas importantes para la planificación del inventario: consulte este vlog que describe nivel de servicio frente a tasa de llenado a través de un ejercicio interactivo en Excel.

La trama en la Figura 3 es la verdadera noticia. Combina el costo total y el nivel de servicio para varios niveles de S. Si lee el gráfico de derecha a izquierda, nos dice que se pueden obtener ahorros de costos drásticos al reducir S con una penalización muy pequeña en términos de disponibilidad reducida de artículos. Por ejemplo, la reducción de S de 60 a 55 ahorra cerca de $800 por año en este artículo, mientras que reduce un poco el nivel de servicio de (esencialmente) 100% a un aún impresionante 99%. Cortar S un poco más hace lo mismo, aunque no tan dramáticamente. Si lee el gráfico de izquierda a derecha, verá que pasar de S = 30 a S = 35 cuesta alrededor de $1000 por año, pero mejora el nivel de servicio de un grado F (45%) a al menos un grado C (71%). Después de eso, empujar S más alto cuesta progresivamente más mientras se gana progresivamente menos.

La curva de compensación no le da una respuesta sobre cómo establecer el nivel de orden hasta el nivel, pero le permite evaluar los costos y beneficios de cada respuesta posible. Tómese un minuto y finja que este es su problema: ¿Dónde le gustaría estar a lo largo de la curva de compensación?

Puede objetar y decir que odia sus elecciones y quiere cambiar el juego. ¿Hay escape de la curva? No de la curva general, pero es posible que pueda moldear una curva menos dolorosa. ¿Cómo?

Puede que tengas otras cartas para jugar. Una vía es tratar de “moldear” la demanda para que sea menos variable. El diagrama de demanda en la Figura 2 muestra mucha variabilidad. Si pudiera suavizar la demanda, toda la curva de compensación se desplazaría hacia abajo, haciendo que cada elección fuera menos costosa. Una segunda vía es tratar de reducir la media y la variabilidad de los plazos de entrega de los proveedores. Lograr cualquiera de los dos también desplazaría la curva hacia abajo para que la elección fuera menos dolorosa. Consulta nuestro artículo sobre cómo los proveedores influyen en sus costos de inventario

Resumen

La curva de compensación siempre está con nosotros. A veces podemos hacerlo más amigable, pero siempre elegimos nuestro lugar a lo largo de él. Es mejor saber lo que está obteniendo con cualquier elección de política de inventario que tratar de adivinar, y la curva le da eso. Cuando tiene una estimación precisa de esa curva, ya no está volando a ciegas cuando se trata de la planificación del inventario. 

Un profesional de inventario que es responsable de 10 000 artículos tiene 10 000 cosas por las que estresarse todos los días. Duplica eso para alguien responsable de 20,000 artículos.

En el ajetreo de los negocios, las decisiones rutinarias a menudo pasan a un segundo plano después de la lucha contra incendios: lidiar con los contratiempos de los proveedores, corregir los errores de papeleo, recuperarse de la colisión entre un camión y el muelle de carga.

Mientras tanto, sin embargo, su empresa políticas de control de inventario acumulado seguir haciendo lo que hacen, incluso si están perdiendo dinero. Un buen gerente se tomará el tiempo para escuchar el "ruido de fondo", incluso cuando escuche fuertes golpes en el almacén.

Considere la configuración actual de sus parámetros de control de inventario (p. ej., puntos de pedido y cantidades de pedidos). Es fácil pensar en estas como decisiones de "despedir y olvidar". Pero estas configuraciones generalmente se acumulan con el tiempo y terminan formando una mezcolanza de decisiones de juicio olvidadas que pueden no estar alineadas con su entorno operativo actual. Muchos factores pueden alejarse de sus niveles anteriores, como los plazos de entrega de los proveedores, los costos de pedido o la demanda promedio de artículos. Estos cambios pueden forzar compensaciones invisibles que no son lo mejor para usted.

Es aconsejable revisar estas configuraciones de control de vez en cuando para ver si es posible alinear sus operaciones diarias con las realidades actuales. Por supuesto, sería inviable para un gerente ocupado calcular manualmente los efectos de cambiar la configuración de control en, digamos, 10 000 artículos. Pero para eso está el software moderno de optimización de inventario y planificación de la demanda: hacer factibles las tareas analíticas a gran escala. Dicho software le permitirá procesar automáticamente nueva información y calcular ajustes a escala. el resultado será victorias fáciles – muchos de los cuales de otro modo no se realizarían. Y ahorrar continuamente un poco aquí y allá se suma a dólares significativos cuando administra miles de artículos.

Considere este ejemplo. La empresa A utiliza un sistema de inventario de revisión periódica. Cada 30 días, verifican el inventario disponible de todos sus artículos y deciden cuánto inventario de reposición ordenar. Cada uno de sus 10.000 artículos tiene un nivel de pedido hasta el que determina el tamaño de sus pedidos de reabastecimiento.

Por ejemplo, supongamos que el artículo 1234 tiene un nivel de pedido hasta 74, determinado al tener en cuenta la demanda promedio de artículos de 1,0 unidades por día, un tiempo promedio de reabastecimiento de 8 días y una tasa de cumplimiento objetivo de 90% para este artículo. . La elección de 74 como nivel de orden hasta el nivel permite a la empresa A alcanzar su objetivo de tasa de cumplimiento 90% para el artículo 1234, pero también da como resultado un nivel de inventario disponible promedio de 40 unidades. A $1,500 por unidad, este artículo por sí solo representa $45,000 de inversión en inventario.

Supongamos ahora que la demanda promedio de artículos aumentaría de 1,0 a 1,2 unidades por día. ¡Sin que nadie se diera cuenta, la tasa de relleno del artículo 1234 se reduciría a 82%!

Ahora suponga que la demanda cambiara en la otra dirección y descendiera a 0,8 unidades/día. Al igual que con el aumento en la demanda promedio de 1,0 a 1,2 unidades/día, este tipo de cambio es difícil de ver cuando se observa una gráfica (consulte la Figura 1), pero puede tener un impacto operativo significativo. En este caso, la tasa de llenado aumentaría a un generoso 96% pero el inventario disponible también aumentaría: de 40 unidades a 46. Esas seis unidades adicionales representarían $9,000 en exceso de inventario.

Figura 1: Muestras de demanda diaria con dos valores medios diferentes. La diferencia en la demanda es imperceptible a simple vista, pero si no se tiene en cuenta, tendrá un gran impacto operativo en el gasto de inventario y los niveles de servicio.

Ahora imagine pequeños cambios similares que pasan desapercibidos en una flota completa de 10,000 artículos de inventario. El impacto financiero total de todos esos cambios sería suficiente para entrar en el radar de cualquier CFO. Tratar de mantenerse al tanto de esta turbulencia sería imposible si se hiciera manualmente, pero el software moderno de optimización de inventario podría calcular los ajustes adecuados automáticamente con la frecuencia que su empresa pueda manejar, incluso a diario, ayudándolo a lograr mejoras sustanciales en los niveles de servicio, la eficiencia del inventario, mientras reduce el desabastecimiento. y costos de mantenimiento!

1. La funcionalidad ERP integrada se integra en la Gestión de pedidos.

Considere lo que significa "gestión de la demanda", "planificación de la demanda" y "previsión". Estos términos implican cierta funcionalidad estándar para la colaboración, el análisis estadístico y la generación de informes para respaldar un proceso de planificación de la demanda profesional. Sin embargo, en la mayoría de los sistemas ERP, la "gestión de la demanda" consiste en ejecutar MRP y conciliar la oferta y la demanda con el fin de realizar pedidos, es decir, "gestión de pedidos". Tiene muy poco que ver con la planificación de la demanda, que es un proceso discreto centrado en desarrollar las mejores predicciones posibles de la demanda futura al combinar el análisis estadístico con el conocimiento comercial de eventos, promociones e inteligencia de la fuerza de ventas. La mayoría de los sistemas ERP ofrecen poca capacidad estadística y, cuando se ofrecen, el usuario puede elegir entre algunos métodos estadísticos que debe aplicar manualmente desde una lista desplegable o programar ellos mismos. Está integrado en el proceso de gestión de pedidos, lo que permite al usuario posiblemente cómo el pronóstico podría afectar el inventario. Sin embargo, no hay ninguna capacidad para administrar el pronóstico, mejorar la calidad del pronóstico, aplicar y rastrear anulaciones de administración, colaborar, medir la precisión del pronóstico y rastrear “Valor agregado de pronóstico.” 

2. Los métodos de planificación de ERP a menudo se basan en reglas generales simplistas.

Los sistemas ERP siempre ofrecerán mínimo, máximo, stock de seguridad, punto de pedido, cantidad de pedido y pronósticos para impulsar las decisiones de reabastecimiento. Pero, ¿qué pasa con los métodos subyacentes utilizados para calcular estos importantes impulsores? En casi todos los casos, los métodos proporcionados no son más que regla de oro enfoques que no tienen en cuenta la demanda o la variabilidad del proveedor. Algunos ofrecen "objetivo de nivel de servicio", pero confían erróneamente en la suposición de una distribución normal ("curva en forma de campana"), lo que significa que las existencias de seguridad requeridas y los puntos de reorden recomendados por el sistema para lograr el objetivo de nivel de servicio van a ser planos. salir mal si sus datos no se ajustan al modelo teórico ideal, que a menudo es muy poco realista. Estos cálculos demasiado simplificados tienden a hacer más daño que bien.  

3. Probablemente seguirás usando hojas de cálculo durante al menos 2 años después de la compra.

La mayoría de las veces, si tuviera que implementar una nueva solución ERP, sus datos antiguos quedarían varados. Por lo tanto, no se puede usar ninguna funcionalidad ERP nativa para pronósticos, establecer políticas de almacenamiento como Mín./Máx., etc., y se verá obligado a volver a las hojas de cálculo engorrosas y propensas a errores durante al menos dos años (un año para implementar como mínimo y otro año para recoger al menos 12 meses de historial). Difícilmente una transformación digital. El uso de la mejor solución evita este problema. Puede cargar datos de su sistema ERP heredado y no interrumpir su implementación de ERP. Esto significa que en el día 1 de la puesta en marcha de ERP puede completar su nuevo sistema ERP con mejores entradas para los pronósticos de demanda, las existencias de seguridad, los puntos de pedido y la configuración mín./máx..

4. El ERP no está diseñado para hacerlo todo

La mentalidad de “Hacer todo en ERP/Un solo proveedor” fue un mensaje de marketing promovido por las empresas de ERP, particularmente SAP, para que usted, el cliente, gaste 100% de su presupuesto de TI con ellos. Ese mensaje de marketing ha sido repetido a los usuarios por grupos de analistas, firmas de TI e integradores de sistemas, ahogando las voces racionales que preguntaban: "¿Por qué quieres depender tanto de una empresa hasta el punto de utilizar una tecnología de planificación de inventario y previsión inferior? ” La gran cantidad de fallas de TI y los enormes costos de implementación han hecho que muchas empresas reconsideren su enfoque de ERP. Con la llegada de las aplicaciones de planificación especializadas nacidas en la nube sin huella de TI, el camino a seguir es un ERP "delgado" centrado en los fundamentos (contabilidad, gestión de pedidos, finanzas) pero respaldado por aplicaciones de planificación especializadas. 

La experiencia de los consultores de ERP radica en cómo su sistema está diseñado para automatizar ciertos procesos comerciales y cómo se puede configurar o personalizar el sistema. Sus consultores no son especialistas en los enfoques adecuados para la planificación de existencias, pronósticos y planificación de inventario. Entonces, si está tratando de comprender qué enfoque de planificación de la demanda es el adecuado para su negocio, ¿cómo debe amortiguar adecuadamente (por ejemplo, “¿Deberíamos hacer un reabastecimiento mínimo/máximo o basado en el pronóstico?” “¿Deberíamos usar el método de pronóstico X?”), por lo general no lo encontrará y, si lo hace, ese recurso se dispersará bastante.