Si es un nuevo profesional en el campo de la planificación de la demanda y la gestión de inventario, se enfrenta a una curva de aprendizaje muy pronunciada. Hay muchas partes móviles en el sistema que administra y gran parte del movimiento es aleatorio. Puede que le resulte útil dar un paso atrás en el flujo del día a día para pensar en lo que se necesita para ser un planificador de demanda exitoso. Aquí hay seis consejos para los nuevos planificadores de demanda que pueden resultarle útiles; se destilan de trabajar más de treinta y cinco años con algunos practicantes muy inteligentes.

1. Sepa lo que significa ganar.

La gestión de inventario y la planificación de la demanda no es un área blanda en la que el éxito pueda describirse en un lenguaje vago. El éxito aquí es un juego de números. Hay una serie de indicadores clave de rendimiento (KPI) disponibles para usted, incluidos el nivel de servicio, la tasa de llenado, las rotaciones de inventario, la inversión en inventario y el costo operativo del inventario. Las empresas difieren en la importancia que asignan a cada métrica, pero no puedes ganar sin usar algunas o todas estas para llevar la puntuación.

Pero “ganar” no es tan simple como obtener la mejor puntuación posible en cada métrica. Los valores métricos que son más importantes varían entre empresas. Su empresa puede priorizar el servicio al cliente sobre el control de costos, o viceversa, y el próximo año podría tener motivos para revertir esa preferencia.

Además, existen vínculos entre los KPI que requieren que los considere simultáneamente en lugar de como una colección de puntajes independientes. Por ejemplo, mejorar el nivel de servicio generalmente también mejorará la tasa de llenado, lo cual es bueno, pero también aumentará el costo operativo, lo cual no es bueno.

Estos vínculos se expresan como compensaciones. Y aunque los KPI en sí mismos son números, la gestión del paquete de KPI requiere cierta subjetividad sabia, porque lo que se necesita es un equilibrio razonable entre las fuerzas en competencia. La compensación fundamental es equilibrar el costo de tener inventario contra el valor de tener el inventario disponible para quienes lo necesitan.

Si usted es un planificador de demanda relativamente joven, estos juicios de compensación pueden hacerse más altos en la organización, pero incluso entonces puede desempeñar un papel útil al asegurarse de que las compensaciones sean expuestas y apreciadas. Esto significa expuesto a un nivel cuantitativo, por ejemplo, "Podemos aumentar el nivel de servicio de 85% a 90%, pero requerirá $100K más stock en el almacén". Este tipo de conocimiento cuantitativo específico puede ser proporcionado por el análisis avanzado de la cadena de suministro.

2. Mantenga la puntuación.

Todos somos un poco aprensivos con la idea de que nos midan, pero los profesionales confiados insisten en llevar la cuenta. Los supervisores ilustrados entienden que las fuerzas externas pueden afectar el rendimiento de su sistema (por ejemplo, la desaparición de un proveedor clave), y eso siempre ayuda. Pero ya sea que tenga o no una buena cobertura superior, no puede demostrar el éxito, ni puede reaccionar ante los problemas, sin medir esos KPI.

Mantener la puntuación es importante, pero también lo es comprender qué influye en la puntuación. Suponga que su nivel de servicio ha bajado desde el valor del mes pasado. ¿Es esa la fluctuación habitual de un mes a otro o es algo fuera de lo común? Si es problemático, entonces necesita diagnosticar el problema. A menudo hay varios posibles sospechosos. Por ejemplo, el nivel de servicio puede caer porque la gente de ventas y marketing hizo algo excelente y la demanda se disparó, o porque un proveedor hizo algo no tan bueno y el tiempo de reabastecimiento se derrumbó. El software puede ayudarlo a rastrear estas entradas clave para ayudar a su trabajo de detección, y el análisis de la cadena de suministro puede estimar los impactos de los cambios en estas entradas y señalarle las respuestas compensatorias.

3. Asegúrese de que sus decisiones estén basadas en hechos.

El software puede guiarte a tomar buenas decisiones, pero solo si tú lo permites. Los insumos como los costos de mantenimiento, los costos de pedido y los costos de escasez deben estimarse bien para obtener una evaluación precisa de las compensaciones. Especialmente importante es algo tan aparentemente simple como usar valores correctos para la demanda de artículos, ya que el modelado de la demanda es el punto de partida para simular los resultados de cualquier diseño de sistema de inventario propuesto. De hecho, si estamos dispuestos a estirar un poco el significado de "hecho" para incluir los resultados de las simulaciones del sistema, no debe comprometerse con cambios importantes sin tener predicciones confiables de lo que sucederá cuando se comprometa con esos cambios.

4. Darse cuenta de que la respuesta de ayer puede no ser la respuesta de hoy.

Las cadenas de suministro son colecciones de partes, todas las cuales están sujetas a cambios con el tiempo. La demanda que tiene una tendencia al alza puede comenzar a tener una tendencia a la baja. Los plazos de reposición pueden disminuir. Los pedidos mínimos de proveedores pueden aumentar. Los precios de los componentes pueden aumentar debido a las tarifas. Dichos factores significan que los datos que recopiló ayer pueden estar desactualizados hoy, lo que hace que las decisiones de ayer sean inapropiadas para los problemas de hoy. Vigilancia. Consulta un artículo anterior detallando el impacto financiero adverso de las actualizaciones poco frecuentes de los parámetros de planificación.

5. Dar a cada elemento su debido.

Si usted es responsable de pronosticar cientos o miles de artículos de inventario, se verá tentado a simplificar su vida adoptando un enfoque de "talla única". No. Los SKU no son exactamente como copos de nieve, pero se requiere cierta diferenciación para hacer bien su trabajo. Es una buena idea formar grupos de elementos en función de algunas características destacadas. Algunos artículos son críticos y deben estar (casi) siempre disponibles; otros pueden correr un riesgo razonable de que se atrasen. Algunos elementos son bastante impredecibles porque son "intermitentes" (es decir, tienen muchos valores cero con valores distintos de cero mezclados al azar); otros tienen un gran volumen y son razonablemente predecibles. Algunos artículos se pueden administrar con métodos de inventario relativamente económicos que hacen ajustes todos los meses; algunos artículos necesitan métodos que monitoreen y ajusten continuamente el stock disponible. Algunos elementos, como las compras contractuales, pueden ser tan predecibles que puede tratarlos como "demanda planificada" y separarlos del resto.

Una vez que haya formado grupos de artículos sensatos, todavía tiene que tomar decisiones sobre cada artículo en cada grupo, como decidir sus pronósticos de demanda, puntos de pedido y cantidades de pedido. Aquí, el software avanzado de planificación de la demanda puede hacerse cargo y calcular automáticamente la mejores opciones basadas en lo que significa ganar en el contexto de ese grupo.  

6. Haz que todos estén en la misma página.

Ser organizado no solo es agradable, es eficiente. Si tiene un sistema para la planificación de la demanda y la gestión del inventario, todos los miembros de su equipo comparten los mismos objetivos y siguen los mismos procesos. Si no tiene un sistema, entonces cada planificador de la demanda tiene su propia forma de pensar sobre el problema y tomar decisiones. Algunos de ellos están obligados a ser mejores que otros. Es deseable estandarizar las mejores prácticas y prohibir el resto. Además de ser más eficiente, tener un proceso estandarizado facilita el diagnóstico de problemas cuando las cosas van mal y la implementación de soluciones.

En nuestros viajes por la escena industrial, notamos que muchas empresas prestan más atención a los giros de inventario de lo que deberían. Nos gustaría desviar parte de esta atención hacia métricas de rendimiento más importantes.

Recuerde la definición: Turnos = Costo anual en dólares de los bienes vendidos / Valor promedio en dólares del inventario. Si vende $1 millones de cosas en un año y tiene un promedio de $100,000 de cosas en el estante cada día, está funcionando en 10 turnos impresionantes (Walmart funciona en alrededor de 8). Supuestamente, tener giros altos indica una gestión eficiente y mantener los giros más altos que los de la competencia es una señal de ventaja competitiva.

Pero como sucede con la mayoría de las métricas de rendimiento, hay más en la historia. Los turnos pueden ser muy importantes para el CFO, pero pueden ser una camisa de fuerza para el COO. Esto se debe a que los Turnos no están directamente relacionados con la atención al cliente; de hecho, un número elevado de Turns puede ser sinónimo de bajos niveles de servicio y tasas de ocupación. El consultor de S&OP, Darrin Oliver, llama a Turns su "métrica favorita" porque "al cliente no le importa Turns".

Suponga que no está satisfecho con su valor actual de Turnos. ¿Qué puedes hacer para aumentar el número? Dado que Turns es una proporción, puede aumentarla aumentando el numerador (bienes vendidos) o disminuyendo el denominador (inventario). Aumentar las ventas es más difícil porque requiere la cooperación del cliente. Decreciente inventario es más fácil porque está completamente bajo su control: simplemente haga pedidos de reabastecimiento más pequeños, lo que también ahorra dinero a corto plazo. De hecho, puede entusiasmarse mucho y reducir el inventario al mínimo. Usted termina con un número más atractivo para Turnos y un serio problema con desabastecimientos, pedidos atrasados, pérdida de ventas, pérdida de buena voluntad de los clientes y pérdida de participación de mercado. ¿Quién está arrepentido ahora?

Aquí hay una versión ligeramente editada de una historia sobre este tema contada por un practicante muy sabio. “En mi otra vida, todo se trataba de mejorar los giros. Por qué, no tengo idea. Así que le señalé los riesgos que corre. Y realmente no estaban interesados. Así que bajamos nuestros inventarios globales a [un nivel más bajo], y luego rompimos el stock a diestra y siniestra diariamente. Nuestros turnos fueron geniales, pero no estábamos ganando dinero, porque no podíamos sacar nada por la puerta, porque no lo teníamos. Cuanto mayores sean sus turnos, menor tendrá que ser su inventario, o simplemente tendrá un flujo realmente bueno. Y en nuestra industria eso es algo muy, muy difícil de lograr. Entonces, si podemos tener turnos razonables pero aún estar en stock, creo que eso es lo que queremos hacer. Puede ser muy frustrante en un mundo de operaciones tratar de explicar lo que hacemos todos los días y cuáles son los riesgos para el negocio cuando la gente financiera solo mira una o dos métricas. Básicamente, están tratando de planificar el negocio en el vacío, y es muy difícil y muy arriesgado hacerlo”.

Thomas Willemain, PhD, cofundó Smart Software y actualmente se desempeña como vicepresidente sénior de investigación. El Dr. Willemain también se desempeña como Profesor Emérito de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el Instituto Politécnico Rensselear y como miembro del personal de investigación en el Centro de Ciencias de la Computación, Instituto de Análisis de Defensa.