1. Culpar de la escasez a la variabilidad del tiempo de entrega
Los proveedores a menudo llegan tarde, a veces por mucho. Los retrasos en el tiempo de entrega y la variabilidad del suministro son hechos de la vida de la cadena de suministro, sin embargo, las organizaciones que llevan inventario a menudo se sorprenden cuando un proveedor llega tarde. Un proceso de planificación de inventario efectivo abarca estos hechos de la vida y desarrolla políticas que dan cuenta de manera efectiva de esta incertidumbre. Claro, habrá momentos en que los retrasos en el tiempo de entrega surjan de la nada. Pero la mayoría de las veces, las políticas de almacenamiento, como los puntos de pedido, las existencias de seguridad y los niveles mínimos y máximos, no se recalibran con la frecuencia suficiente para detectar cambios en el tiempo de entrega a lo largo del tiempo. Muchas empresas solo revisan el punto de pedido después de que se haya incumplido, en lugar de volver a calibrar después de cada nuevo recibo de tiempo de entrega. Hemos observado situaciones en las que los ajustes Mín./Máx. solo se recalibran anualmente o incluso son completamente manuales. Si tiene una montaña de piezas que usan niveles mínimos/máximos antiguos y plazos de entrega asociados que eran relevantes hace un año, no debería sorprender que no tenga suficiente inventario para esperar hasta que llegue el próximo pedido.

2. Culpar del exceso a las malas previsiones de ventas/clientes
Los pronósticos de sus clientes o su equipo de ventas a menudo se sobreestiman intencionalmente para garantizar el suministro, en respuesta a la escasez de inventario en el pasado donde se quedaron de vacio. O bien, los pronósticos de demanda son inexactos simplemente porque el equipo de ventas no sabe realmente cuál será la demanda de sus clientes, pero se ve obligado a dar un número. La variabilidad de la demanda es otro hecho de la vida de la cadena de suministro, por lo tanto, los procesos de planificación deben hacer un mejor trabajo para tenerlo en cuenta. ¿Por qué confiar en los equipos de ventas para pronosticar cuándo sirven mejor a la empresa vendiendo? ¿Por qué molestarse en jugar el juego de fingir aceptación de los pronósticos de los clientes cuando ambas partes saben que a menudo son falsos? Una mejor manera es aceptar la incertidumbre y acordar un grado de riesgo de desabastecimiento que sea aceptable para todos los grupos de artículos. Una vez que se acuerda el riesgo de desabastecimiento, puede generar una estimación precisa del stock de seguridad necesario para contrarrestar la variabilidad de la demanda. El problema es conseguir que se acepte, ya que es posible que no pueda ofrecer niveles de servicio muy altos en todos los artículos. Los clientes deben estar dispuestos a pagar un precio más alto por unidad para que usted brinde niveles de servicio extremadamente altos. El personal de ventas debe aceptar que es más probable que ciertos artículos tengan pedidos pendientes si priorizan la inversión en inventario en otros artículos. El uso de un proceso de inventario de seguridad consensuado garantiza que esté almacenando en búfer adecuadamente y estableciendo las expectativas correctas. Cuando haces esto, liberas a todas las partes de tener que jugar el juego de predicción para el que no estaban equipados en primer lugar.

3. Culpar de los problemas a los datos incorrectos
“Basura entra/basura sale” es una excusa común de por qué ahora no es el momento adecuado para invertir en software de planificación. Por supuesto, es cierto que si ingresa datos incorrectos en un modelo, no obtendrá buenos resultados, pero aquí está la cuestión: alguien, en algún lugar de la organización, está planificando el inventario, creando un pronóstico y tomando decisiones sobre qué comprar con los datos que hay. ¿Están haciendo esto a ciegas o están usando datos que han seleccionado en una hoja de cálculo para ayudarlos a tomar decisiones de planificación de inventario? Con suerte, esto último. Combine ese conocimiento interno con el software, la automatización de la importación de datos desde el ERP y la limpieza de datos. Una vez armonizado, su software de planificación proporcionará señales de tiempo de entrega y demanda bien estructuradas y continuamente actualizadas que ahora hacen posible una previsión eficaz de la demanda y la optimización del inventario. El cofundador de Smart Software, Tom Willemain, escribió en un boletín de la IBF que “muchos problemas de datos se derivan de que los datos se descuidaron hasta que un proyecto de pronóstico los hizo importantes”. Entonces, comience ese proyecto de pronóstico, porque el primer paso es asegurarse de que "lo que ingresa" sea una señal de demanda impecable, documentada y precisa.

Cliente como maestro

Nuestros clientes son grandes maestros que siempre nos han ayudado a cerrar la brecha entre la teoría de los libros de texto y la aplicación práctica de la previsión y la planificación de la demanda. Nuestra última parte de la educación se refiere a los "pedidos generales" y cómo contabilizarlos como parte del proceso de planificación de la demanda. 

Expansión del libro de texto de teoría del inventario

La teoría del inventario de libros de texto se centra en las tres políticas de reposición más utilizadas: (1) Política de revisión periódica de pedidos hasta el final, designada (T, S) en los libros (2) Política de revisión continua con cantidad de pedido fija, designada (R, Q) y (3) revisión continua de la política, designada (s, S) pero generalmente denominada "Mín./Máx.". Nuestros clientes han señalado que su proceso de pedido real a menudo incluye el uso frecuente de "pedidos generales". Este blog se centra en cómo incorporar pedidos generales en el proceso de planificación de la demanda y detalla cómo ajustar los objetivos de almacenamiento en consecuencia.

La planificación de la demanda con pedidos abiertos es diferente

Los pedidos generales son contratos con proveedores por cantidades fijas de reposición que llegan a intervalos fijos. Por ejemplo, puede acordar con su proveedor recibir 20 unidades cada 7 días a través de un pedido abierto en lugar de 60 a 90 unidades cada 28 días según la política de revisión periódica. Los pedidos generales contrastan aún más con las políticas de revisión continua, según las cuales tanto los programas de pedidos como las cantidades de los pedidos son aleatorios. En general, es eficiente incorporar flexibilidad en el proceso de reabastecimiento para que ordene solo lo que necesita y cuando lo necesite. Según ese estándar, Min/Max debería tener más sentido y las políticas generales deberían tener menos sentido.

El caso de las políticas generales

Sin embargo, aunque la eficiencia es importante, nunca es la única consideración. Uno de nuestros clientes, llamémosle Compañía X, explicó el atractivo de las pólizas generales en sus circunstancias. La empresa X fabrica piezas de alto rendimiento para motocicletas y vehículos todo terreno. Convierten el acero en bruto en cosas geniales. Pero deben lidiar con el acero. El acero es caro. El acero es voluminoso y pesado. El acero no es algo conjurado de la noche a la mañana sobre la base de un pedido especial. El gerente de inventario de la empresa X no desea realizar pedidos grandes pero de tamaño aleatorio en momentos aleatorios. No quiere cuidar de una montaña de acero. Sus proveedores no quieren recibir pedidos de cantidades aleatorias en momentos aleatorios. Y la empresa X prefiere repartir sus pagos. El resultado: pedidos generales.

El error fatal en las políticas generales

Para la Compañía X, los pedidos generales están destinados a igualar las compras de reabastecimiento y evitar acumulaciones difíciles de manejar de pilas de acero antes de que estén listas para usar. Pero la lógica detrás de las políticas de inventario de revisión continua aún se aplica. Se producirán aumentos repentinos en la demanda, que de otro modo serían bienvenidos, y pueden crear desabastecimientos. Asimismo, las pausas en la demanda pueden crear un exceso de demanda. A medida que pasa el tiempo, queda claro que una política general tiene un defecto fatal: solo si los pedidos generales coinciden exactamente con la demanda promedio pueden evitar un inventario descontrolado en cualquier dirección, hacia arriba o hacia abajo. En la práctica, será imposible igualar exactamente la demanda promedio. Además, la demanda promedio es un objetivo móvil y puede subir o bajar.

Cómo incorporar pedidos abiertos cuando se planifica la demanda 

Una política general tiene ventajas, pero la rigidez es su talón de Aquiles. Los planificadores de la demanda a menudo improvisan ajustando los pedidos futuros para manejar los cambios en la demanda, pero esto no se aplica a miles de artículos. Para que la política de reabastecimiento de inventario sea sólida frente a la aleatoriedad de la demanda, sugerimos una política híbrida que comience con pedidos generales pero que conserve la flexibilidad para solicitar automáticamente (no manualmente) suministro adicional según sea necesario. Complementar la política general con una copia de seguridad Mín./Máx. permite realizar ajustes sin intervención manual. Esta combinación capturará algunas de las ventajas de los pedidos abiertos mientras protege el servicio al cliente y evita el inventario descontrolado.

El diseño de un proceso de planificación de la demanda que tenga en cuenta los pedidos abiertos requiere la elección de cuatro parámetros de control. Dos parámetros son el tamaño fijo y el tiempo fijo de la política general. Dos más son los valores de Min y Max. Esto deja al gerente de inventario enfrentando un problema de optimización de cuatro dimensiones. El software de optimización de inventario avanzado permitirá evaluar las opciones para los valores de los cuatro parámetros y respaldar las negociaciones con los proveedores cuando se elaboran pedidos generales.

Recientemente, tuve una conversación interesante con un gerente de inventario y el vicepresidente de finanzas. Estábamos discutiendo los beneficios de poder optimizar automáticamente tanto los puntos de pedido como las cantidades de los pedidos. Al vicepresidente de finanzas le preocupaba que, dado que su gran proveedor requería cantidades mínimas de pedido, no podría beneficiarse. Dijo que sus proveedores tenían todo el poder, obligándolo a aceptar cantidades mínimas masivas de pedidos y atando sus manos. Si bien se sintió mal por esto, vio un lado positivo: no tenía que hacer ninguna planificación. Aceptaría una gran inversión en inventario, pero sus niveles de servicio al cliente serían excepcionales. Quizás se asumió que la gran inversión en inventario era el costo de hacer negocios.

Empujé hacia atrás y señalé que él no era tan impotente como se sentía. Todavía tenía el control de la otra mitad del proceso de adquisición: aunque no podía controlar cuánto ordenar, podía controlar cuándo ordenar ajustando el punto de reorden. En otras palabras, siempre hay espacio para un análisis cuantitativo cuidadoso en la gestión de inventario, incluso cuando tiene una mano atada a la espalda.

Un ejemplo

Para poner algunos números detrás de mi argumento, creé un escenario y luego lo analicé usando nuestra metodología para mostrar cuán importante puede ser usar software de optimización de inventario incluso en situaciones limitadas. En este escenario, la demanda de artículos tiene un promedio de 2,2 unidades por día, pero varía significativamente según el día de la semana. Digamos que el proveedor imaginario insiste en una cantidad mínima de pedido de 500 unidades (muy desproporcionado con respecto a la demanda) y completa los pedidos de reabastecimiento en tres o diez días en proporciones iguales (bastante inconsistente). Para repartir la culpa, supongamos también que el cliente imaginario del proveedor imaginario usa la regla tonta de que el punto de pedido debe ser 10% de la cantidad mínima de pedido. (¿Por qué esta regla? Demasiadas empresas usan reglas generales simples/simplistas en lugar de un análisis adecuado).

Entonces, tenemos un caso base en el que la cantidad de pedido es de 500 unidades y el punto de reorden es de 50 unidades. En este caso, la tasa de llenado es de 1001 TP2T, pero la cantidad promedio de unidades disponibles es de 330. Si el cliente simplemente redujera el punto de pedido de 50 a 15, la tasa de llenado seguiría siendo 99,51 TP2T, pero el stock promedio disponible caería por 11% a 295 unidades. Usando la mano que no está atada a su espalda, el gerente de inventario podría reducir su inversión en inventario en más de 10%, lo que sería una ganancia notable.

Por cierto, si se suprimiera la cantidad mínima de pedido, el cliente sería libre de llegar a una solución nueva y mucho mejor. Establecer la cantidad de pedido en 45 y el punto de reorden en 25 lograría una tasa de llenado de 99% a costa de un nivel disponible diario de solo 35 unidades: casi una reducción de 90% en la inversión de inventario: una mejora importante sobre el statu quo.

Posdata

Estos cálculos son posibles utilizando nuestro software, que puede hacer visibles las relaciones desconocidas entre las opciones de diseño del sistema de inventario (p. ej., cantidad de pedido y punto de reorden) y los indicadores clave de rendimiento (p. ej., unidades promedio disponibles y tasa de llenado). Armado con esta capacidad para realizar estos cálculos, ahora se pueden considerar arreglos alternativos con el proveedor. Por ejemplo, ¿qué pasa si, a cambio de pagar un precio más alto por unidad, el proveedor acepta un MOQ más bajo? El uso del software para realizar un análisis de los indicadores clave de rendimiento utilizando los costos y MOQ "qué pasaría si" revelaría el costo por unidad y MOQ que se necesitaría para desarrollar un trato más rentable. Una vez identificadas, todas las partes se benefician. El proveedor ahora genera un mejor margen sobre las ventas de sus productos, y el comprador tiene un inventario considerablemente menor, lo que produce una reducción del costo de mantenimiento que empequeñece el costo adicional por unidad. todos ganan

Usted conoce la situación: encuentra la mejor manera de administrar cada artículo del inventario calculando los puntos de pedido adecuados y los objetivos de reposición, luego aumenta o disminuye la demanda promedio, o cambia la volatilidad de la demanda, o cambian los tiempos de entrega de los proveedores, o cambian sus propios costos . Ahora sus antiguas políticas (puntos de pedido, existencias de seguridad, niveles mín./máx., etc.) han quedado obsoletas, justo cuando creía que las había entendido bien. Aprovechar el software avanzado de planificación y optimización de inventario le brinda la capacidad de abordar de manera proactiva las influencias externas en constante cambio en su inventario y demanda. Para hacerlo, deberá recalibrar regularmente los parámetros de almacenamiento en función de la demanda y los plazos de entrega en constante cambio.

Recientemente, algunos clientes potenciales han expresado su preocupación de que, al modificar regularmente los parámetros de control de inventario, están introduciendo "ruido" y agregando complicaciones a sus operaciones. Un visitante de nuestro stand en la Conferencia del grupo de usuarios de Microsoft Dynamics de la semana pasada comentó:

“No queremos alterar las operaciones cambiando las políticas con demasiada frecuencia e introduciendo ruido en el sistema. Ese ruido pone nervioso al sistema y causa confusión entre el equipo de compras”.

Esta visión se basa en los paradigmas de ayer. Si bien, por lo general, no debe cambiar una producción inmediata, ignorar los cambios a corto plazo en las políticas que impulsan la planificación de la producción futura y el reabastecimiento de pedidos causará estragos en sus operaciones. Nos guste o no, el ruido ya está ahí en forma de demanda extrema y variabilidad de la cadena de suministro. Arreglar los parámetros de reabastecimiento, actualizarlos con poca frecuencia o solo revisarlos en el momento del pedido significa que sus operaciones de la cadena de suministro solo podrán reaccionar a los problemas en lugar de identificarlos de manera proactiva y tomar medidas correctivas.

Modificar las políticas con recalibraciones a corto plazo es adaptarse a una situación fluida en lugar de ser cautivo de ella. Podemos mirar a los juegos de la NFL del fin de semana pasado para una analogía simple. Imagínese al mariscal de campo de su equipo favorito que se niega constantemente a llamar a un audible (cambiar la jugada justo antes de que se saque el balón) después de ver la formación defensiva. Esto daría como resultado muchas oportunidades perdidas, ineficiencia y unidades estancadas que podrían costarle la victoria al equipo. ¿Qué te gustaría que hiciera tu mariscal de campo?

La demanda, los plazos de entrega, los costos y las prioridades comerciales a menudo cambian y, como han demostrado estos últimos 18 meses, a menudo cambian considerablemente. Como líder de la cadena de suministro, tiene una opción: mantener los parámetros fijos, lo que resulta en muchas cancelaciones de pedidos y aceleraciones instintivas, o modificar de manera proactiva los parámetros de control de inventario. Llamar a lo audible al recalibrar sus políticas a medida que cambian las señales de oferta y demanda es el movimiento correcto.

Aquí hay un ejemplo. Suponga que está administrando un artículo crítico controlando su punto de pedido (ROP) en 25 unidades y su cantidad de pedido (OQ) en 48. Puede sentirse como una roca de estabilidad al aferrarse a esos dos números, pero al hacerlo puede dejar que otros números fluctúen dramáticamente. Específicamente, sus futuros niveles de servicio, tasas de llenado y costos operativos podrían reiniciarse mientras usted se obsesiona con mantener el ROP y el OQ de ayer. Cuando se determinó originalmente la política, la demanda era estable y los plazos de entrega eran predecibles, lo que generaba niveles de servicio de 99% en un artículo importante. Pero ahora la demanda está aumentando y los plazos de entrega son más largos. ¿Realmente va a esperar el mismo resultado (nivel de servicio 99%) utilizando los mismos conjuntos de entradas ahora que la demanda y los plazos de entrega son tan diferentes? Por supuesto que no. Suponga que sabe que, dados los cambios recientes en la demanda y el tiempo de entrega, para lograr el mismo objetivo de nivel de servicio de 99%, debe aumentar el ROP a 35 unidades. Si mantuviera el ROP en 25 unidades, su nivel de servicio caería a 92%. ¿Es mejor saber esto de antemano o verse obligado a reaccionar cuando se enfrenta a desabastecimientos?

Lo que hace el software de planificación y optimización de inventario es hacer visibles las conexiones entre las métricas de rendimiento como la tasa de servicio y los parámetros de control como ROP y ROQ. Lo invisible se vuelve visible, permitiéndole hacer ajustes razonados que mantienen sus métricas donde las necesita ajustando las palancas de control disponibles para su uso. El uso de métodos de pronóstico probabilístico le permitirá generar Predicciones clave de rendimiento (KPP) de rendimiento y costos al tiempo que identifica acciones correctivas a corto plazo, como movimientos de inventario específicos que ayudan a evitar problemas y aprovechar oportunidades. No hacerlo pone la planificación de su cadena de suministro en una camisa de fuerza, al igual que el mariscal de campo que se niega a escuchar.

Es cierto que un entorno empresarial en constante cambio requiere una vigilancia constante y una reacción ocasional. Pero el software adecuado de optimización de inventario y previsión de la demanda puede volver a calcular sus parámetros de control a escala con unos pocos clics del mouse y dar pistas a su sistema ERP sobre cómo mantener todo en curso a pesar de la constante turbulencia.  El ruido ya está en su sistema en forma de variabilidad de la oferta y la demanda. ¿Será proactivamente audible o se apegará a un plan anterior y cruzará los dedos para que las cosas salgan bien?

La pandemia de Covid19 ha puesto un estrés inusual en las agencias de transporte público. Este estrés obliga a las agencias a revisar nuevamente sus procesos de planificación de piezas de repuesto, que es un factor clave para garantizar el tiempo de actividad y equilibrar los costos de inventario de piezas de servicio.

Este blog se centra en los sistemas de autobuses y sus prácticas para la gestión y planificación de piezas de repuesto. Sin embargo, aquí hay lecciones para otros tipos de transporte público, incluidos el tren y el tren ligero.

En 1995, la Junta de Investigación del Transporte (TRB) del Consejo Nacional de Investigación publicó un informe que aún tiene relevancia. Proporciones de autobuses de repuesto específicas del sistema: una síntesis de la práctica de tránsito fijado

El propósito de este estudio fue documentar y examinar las variables críticas específicas del sitio que afectan la cantidad de vehículos de repuesto que los sistemas de autobuses necesitan para mantener los requisitos máximos de servicio. … Si bien los gerentes de tránsito generalmente reconocieron que dimensionar correctamente la flota en realidad mejora las operaciones y reduce los costos, muchos informaron dificultades para lograr y mantener de manera constante una proporción de repuesto del 20 por ciento, como recomienda la FTA… Quienes respondieron a la encuesta abogaron por que se ponga más énfasis en el desarrollo de técnicas de mantenimiento de autobuses mejoradas e innovadoras, que los ayudarían a minimizar el tiempo de inactividad y mejorar la disponibilidad de los vehículos, lo que finalmente conduciría a vehículos de repuesto reducidos y costos de mano de obra y materiales.

Las pautas sumamente simplificadas como "mantener los autobuses de repuesto 20%" son fáciles de entender y medir, pero enmascaran tácticas más detalladas que pueden proporcionar políticas más personalizadas que administren mejor el dinero de los contribuyentes gastado en repuestos al tiempo que garantizan los más altos niveles de disponibilidad. Si se puede mejorar la confiabilidad operativa para cada bus, se necesitarán menos repuestos.

Una forma de mantener cada autobús en funcionamiento con más frecuencia es mejorar la gestión de los inventarios de piezas de repuesto, específicamente pronosticando el uso de piezas de servicio y las políticas de reabastecimiento requeridas con mayor precisión. Aquí es donde la gestión moderna de la cadena de suministro puede hacer una contribución significativa. El TRB señaló esto en su informe:

Muchas agencias han logrado limitar la dependencia del exceso de vehículos de repuesto. Esos funcionarios de tránsito están de acuerdo en que varios factores e iniciativas han llevado a su éxito y son fundamentales para el éxito de cualquier programa [incluido] … Uso eficaz de tecnología avanzada para gestionar funciones críticas de mantenimiento, incluido el reemplazo ordenado y oportuno de piezas… La falta de disponibilidad de piezas de repuesto y otros componentes cuando se necesitan afectará negativamente cualquier programa de mantenimiento.

Siempre que los gerentes sean conscientes de los problemas y estén atentos a las herramientas disponibles para ellos, la probabilidad de que los autobuses se queden sin existencias disminuirá considerablemente”.

La gestión eficaz del inventario de piezas de repuesto requiere un equilibrio entre "tener suficiente" y "tener demasiado". Lo que puede hacer el software moderno de planificación de piezas de servicio es hacer visible la compensación entre estos dos objetivos para que los gerentes de tránsito puedan tomar decisiones basadas en hechos sobre los inventarios de piezas de repuesto.

Hay suficientes complicaciones para encontrar el equilibrio adecuado como para requerir ir más allá de las reglas generales simples como "mantener a mano la demanda de diez días" o "volver a pedir cuando tenga menos de cinco unidades en stock". Los factores que impulsan estas decisiones incluyen tanto la demanda promedio de una pieza, la volatilidad de esa demanda, el tiempo promedio de reabastecimiento (que puede ser un problema cuando la pieza llega en un barco lento desde Alemania), la variabilidad en el tiempo de entrega y varios factores de costo: costos de mantenimiento, costos de pedidos y costos de escasez (p. ej., tarifas perdidas, pérdida de buena voluntad pública).

El innovador software de planificación de piezas de repuesto y análisis de la cadena de suministro utiliza métodos avanzados de predicción probabilística y optimización estocástica para gestionar estas complejidades y proporcionar una mayor disponibilidad de piezas a un costo menor. Por ejemplo, Metro Transit de Minnesota documentó un aumento de 4 veces en el retorno de la inversión en los primeros seis meses de implementación de un nuevo sistema. Para obtener más información sobre cómo las agencias de transporte público están explotando los análisis innovadores de la cadena de suministro, consulte:

• Optimización en la gestión de piezas en BC Transit
• Software inteligente y Metro Transit
• El software inteligente ayuda a Metro-North Railroad a mantener los trenes funcionando a tiempo