Los clientes a menudo nos preguntan por qué una recomendación de almacenamiento es "tan alta". Aquí hay una pregunta que recibimos recientemente:

Durante nuestra última reunión de equipo, encontramos algunos elementos con brechas anormales entre nuestro ROP actual y el ROP sugerido por Smart en un nivel de servicio 99%. La preocupación es que el sistema indica que el punto de reorden tendrá que aumentar sustancialmente para lograr un nivel de servicio 99%. ¿Podría por favor ayudarnos a entender el cálculo?

Cuando revisamos los datos, quedó claro para el cliente que la ROP calculada por Smart era realmente correcta. Llegamos a la conclusión de que (1) lo que realmente querían era un objetivo de nivel de servicio mucho más bajo y (2) no habíamos hecho una buena explicación de lo que realmente significaba "nivel de servicio". 

Entonces, ¿qué significa realmente un "nivel de servicio 99%"? 

Cuando se trata del objetivo que ingresa en su software de optimización de inventario, significa que el nivel de existencias para el artículo en cuestión tendrá un 99% de posibilidades de poder satisfacer las necesidades del cliente. de inmediato.  Por ejemplo, si tiene 50 unidades en stock, existe una probabilidad de 99% de que la próxima demanda caiga en algún lugar en el rango de 0 a 50 unidades.

Lo que nuestro cliente quiso decir fue que el 99% del momento en que un cliente hizo un pedido, fue entregado en su totalidad dentro del plazo de entrega indicado por el cliente. En otras palabras, no necesariamente de inmediato, sino cuando se prometió.  

Obviamente, cuanto más tiempo se dé a sí mismo para entregar a un cliente, mayor será su nivel de servicio. Pero esa distinción a menudo no se entiende explícitamente cuando los nuevos usuarios del software de optimización de inventario realizan escenarios hipotéticos en diferentes niveles de servicio. Y eso puede llevar a una confusión considerable. Calcular los niveles de servicio en función de la disponibilidad inmediata de existencias es un estándar superior: más difícil de cumplir pero mucho más competitivo.

Nuestros clientes de fabricación a menudo cotizan los niveles de servicio en función de los plazos de entrega a sus clientes, por lo que no es esencial que entreguen inmediatamente desde el estante. Por el contrario, nuestros clientes en los espacios de distribución, mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) y repuestos, normalmente deben enviar el mismo día o dentro de las 24 horas. Para ellos es una necesidad competitiva enviar de inmediato y hacerlo en su totalidad.

Al ingresar los niveles de servicio objetivo utilizando su software de optimización de inventario, tenga en cuenta esta distinción. Elija el nivel de servicio según el porcentaje de tiempo que desea enviar el inventario completo, de inmediato desde el estante.  

Los retrasos en los plazos de entrega y la variabilidad del suministro son hechos de la vida de la cadena de suministro, sin embargo, las organizaciones que llevan el inventario a menudo se sorprenden cuando un proveedor se retrasa. Un proceso de planificación de inventario efectivo abarca este hecho de la vida y desarrolla políticas que dan cuenta de manera efectiva de esta incertidumbre. Claro, habrá momentos en que los retrasos en el tiempo de entrega surjan de la nada y causen una escasez. Pero la mayoría de las veces, la escasez es el resultado de:

1. No calcular las políticas de almacenamiento (p. ej., puntos de pedido, existencias de seguridad y niveles mínimos y máximos) con la frecuencia suficiente para detectar cambios en el tiempo de entrega. 
2. Usar estimaciones deficientes del tiempo de entrega real, como usar solo promedios de recibos históricos o confiar en una cotización del proveedor.

En su lugar, vuelva a calibrar las políticas en cada parte durante cada ciclo de planificación para detectar cambios en la demanda y los plazos de entrega. En lugar de asumir solo un tiempo de entrega promedio, simule los tiempos de entrega utilizando escenarios. De esta forma, las políticas de almacenamiento recomendadas tienen en cuenta las probabilidades de que los plazos de entrega sean elevados y se ajustan en consecuencia. Cuando haga esto, identificará los aumentos de inventario necesarios antes de que sea demasiado tarde. Obtendrá más ventas e impulsará mejoras significativas en la satisfacción del cliente.

¿Se considera el stock de seguridad como repuestos de emergencia o como un amortiguador diario contra picos en la demanda? Conocer la diferencia y configurar su ERP correctamente marcará una gran diferencia en sus resultados.

Él Stock de seguridad campo en tu ERP sistema puede significar cosas muy diferentes dependiendo de la configuración. No comprender estas diferencias y cómo afectan sus resultados es un problema común que hemos visto surgir en las implementaciones de nuestro software.

La implementación del software de optimización de inventario comienza cuando los nuevos clientes completan la implementación técnica para que los datos fluyan. Luego reciben capacitación de usuarios y pasan semanas configurando cuidadosamente sus existencias de seguridad iniciales, niveles de reorden y pronósticos de demanda de consenso con Smart IP&O. El equipo se siente cómodo con las predicciones de rendimiento clave (KPP) de Smart para los niveles de servicio, los costos de pedido y el inventario disponible, todo lo cual se pronostica utilizando las nuevas políticas de almacenamiento.

Pero cuando guardan las políticas y los pronósticos en su sistema de prueba ERP, a veces los pedidos sugeridos son mucho más grandes y más frecuentes de lo que esperaban, lo que aumenta los costos de inventario proyectados.

Cuando esto sucede, el principal culpable es cómo está configurado el ERP para tratar el stock de seguridad. Estar al tanto de estos ajustes de configuración ayudará a los equipos de planificación a establecer mejor las expectativas y lograr los resultados esperados con menos esfuerzo (¡y motivo de alarma!).

Estos son los tres ejemplos comunes de configuraciones de inventario de seguridad de ERP:

Configuración 1. El inventario de seguridad se trata como stock de emergencia que no se puede consumir. Si se pronostica un incumplimiento del stock de seguridad, el sistema ERP forzará una aceleración sin importar el costo para que el inventario disponible nunca caiga por debajo del stock de seguridad, incluso si ya se ha pedido un recibo programado y está programado para llegar pronto.

Configuración 2. El inventario de seguridad se trata como Reserva de estabilización que está diseñado para ser consumido. El sistema ERP colocará un pedido cuando se pronostique un incumplimiento del stock de seguridad, pero se permitirá que el inventario disponible caiga por debajo del stock de seguridad. La reserva de reserva protege contra el desabastecimiento durante el período de reabastecimiento (es decir, el tiempo de entrega).

Configuración 3. El sistema ignora el inventario de seguridad y lo trata como un indicador visual. ayuda de planificación o regla empírica. Los cálculos de planificación de suministro lo ignoran, pero el planificador lo utiliza para ayudar a realizar evaluaciones manuales de cuándo hacer un pedido.

Nota: Nunca recomendamos usar el campo de inventario de seguridad como se describe en la Configuración 3. En la mayoría de los casos, estas configuraciones no fueron intencionadas sino que son el resultado de años de improvisación que han llevado a usar el ERP de una manera no estándar. En general, estos campos se diseñaron para influir mediante programación en los cálculos de reposición. Entonces, el foco de nuestra conversación estará en las Configuraciones 1 y 2. 

Los sistemas de optimización de inventario y pronóstico están diseñados para calcular pronósticos que anticiparán la reducción del inventario y luego calcularán las existencias de seguridad suficientes para proteger contra la variabilidad en la demanda y el suministro. Esto significa que el stock de seguridad está destinado a ser utilizado como tampón protector (Configuración 2) y no como emergencia escasa (Configuración 3). También es importante entender que, por diseño, el inventario de seguridad será consumido aproximadamente 50% de la época.

¿Por qué 50%? Porque los pedidos reales superarán un pronóstico imparcial la mitad de las veces. Vea el gráfico a continuación que ilustra esto. Un pronóstico "bueno" debe arrojar el valor que se acercará más al real con mayor frecuencia, de modo que la demanda real sea mayor o menor sin sesgo en ninguna dirección.

Si configuró su sistema ERP para permitir correctamente el consumo de existencias de seguridad, entonces el inventario disponible podría verse como el gráfico a continuación. Tenga en cuenta que se consume algo de stock de seguridad, pero se evita un desabastecimiento. El nivel de servicio al que se dirige al calcular el stock de seguridad determinará la frecuencia con la que se agota el stock antes de que llegue la orden de reposición. El inventario promedio es de aproximadamente 60 unidades durante el horizonte de tiempo en este escenario.

Si su sistema ERP está configurado para no permita el consumo de existencias de seguridad y trate la cantidad ingresada en el campo de existencias de seguridad más como repuestos de emergencia, ¡entonces tendrá un exceso de existencias masivo! Su inventario disponible se vería como el gráfico a continuación con pedidos acelerados tan pronto como se espera una violación del stock de seguridad. El inventario promedio es de aproximadamente 90 unidades, un aumento de 50% en comparación con cuando permitió que se consumiera el stock de seguridad.

A menudo nos preguntan: "¿Por qué el software aumenta el inventario?" La respuesta es que Smart no lo está impulsando en ninguna dirección: las entradas lo están impulsando y esas entradas están controladas por los usuarios (o administradores). Aquí hay cuatro cosas que puede hacer para obtener los resultados que espera.

1. Confirme que sus objetivos de nivel de servicio se correspondan con lo que desea para ese artículo o grupo de artículos. Establecer objetivos muy altos (95% o más) probablemente aumentará el inventario si ha estado navegando a un nivel más bajo y está de acuerdo con estar allí. Es posible que nunca haya alcanzado el nuevo nivel de servicio superior, pero los clientes no se han quejado. Averigüe qué nivel de servicio ha funcionado mediante la evaluación de informes históricos sobre el rendimiento y establezca sus objetivos en consecuencia. Pero tenga en cuenta que los competidores pueden ganarle en la disponibilidad de artículos si sigue utilizando los objetivos de nivel de servicio de su padre.

2. Asegúrese de que su comprensión del "nivel de servicio" coincida con la definición del sistema de software. Es posible que esté midiendo el rendimiento en función de la frecuencia con la que realiza envíos en el plazo de una semana desde la recepción del pedido del cliente, mientras que el software apunta a los puntos de pedido en función de su capacidad para realizar envíos de inmediato, no en el plazo de una semana. Claramente, este último requerirá más inventario para alcanzar el mismo "nivel de servicio". Por ejemplo, un nivel de servicio del mismo día 75% puede corresponder a un nivel de servicio de la misma semana 90%. En este caso, en realidad estás comparando manzanas con naranjas. Si este es el motivo del exceso de existencias, determine qué nivel de servicio "mismo día" se necesita para llegar al nivel de servicio deseado "misma semana" e ingréselo en el software. El uso del objetivo del mismo día menos estricto reducirá el inventario, a veces de manera muy significativa.

3. Evaluar las entradas de tiempo de entrega. Hemos visto casos en los que los plazos de entrega se han inflado para engañar al software antiguo para que produzca los resultados deseados. El software moderno realiza un seguimiento del rendimiento de los proveedores mediante el registro de sus tiempos de entrega reales en varios pedidos, luego tiene en cuenta la variabilidad del tiempo de entrega en sus simulaciones de operaciones diarias. Tenga cuidado si sus plazos de entrega se fijan en un valor que se decidió en el pasado lejano y no es actual.

4. Verifique su señal de demanda. Tiene muchas transacciones históricas en su sistema ERP que se pueden usar de muchas maneras para determinar el historial de demanda. Si utiliza señales como transferencias o no excluye devoluciones, es posible que esté exagerando la demanda. Dedique un poco de tiempo a definir la "demanda" de la manera que tenga más sentido para su situación.

Descubra cómo se utilizan los pronósticos con estas 4 preguntas.

A menudo, las empresas insisten en que "no usan pronósticos" para planificar el inventario. A menudo usan métodos de punto de pedido y tienen dificultades para mejorar la entrega a tiempo, la rotación de inventario y otros KPI. Si bien no piensan en lo que están haciendo como un pronóstico explícito, ciertamente usan estimaciones de la demanda futura para desarrollar puntos de reorden como mínimo/máximo.

Independientemente de cómo se llame, todo el mundo trata de estimar la demanda futura de alguna manera y utiliza esta estimación para establecer políticas de almacenamiento e impulsar pedidos. Para mejorar la planificación del inventario y asegurarse de no realizar pedidos excesivos o insuficientes y crear grandes desabastecimientos e hinchazón del inventario, es importante comprender exactamente cómo utiliza su organización las previsiones. Una vez que comprenda esto, puede evaluar si se puede mejorar la calidad de los pronósticos.

Intente obtener respuestas a las siguientes preguntas. Revelará cómo se utilizan las previsiones en su empresa, incluso si cree que no utiliza previsiones.

1. ¿Es su pronóstico una estimación período por período a lo largo del tiempo que se usa para predecir qué inventario disponible habrá en el futuro y desencadena sugerencias de pedidos en su sistema ERP?

2. ¿O se usa su pronóstico para derivar un punto de reorden pero no se usa explícitamente como un controlador por período para generar órdenes? Aquí, puedo predecir que venderemos 10 por semana según el historial, pero no estamos cargando 10, 10, 10, 10, etc., en el ERP. En su lugar, derivo un punto de reorden o Mín. que cubre el tiempo de entrega de dos períodos + cierta cantidad de reserva para ayudar a proteger contra el agotamiento de existencias. En este caso, pediré más cuando llegue a 25.

3. ¿Su pronóstico se usa como una guía para que el planificador ayude a determinar subjetivamente cuándo debe ordenar más? Aquí, predigo 10 por semana y evalúo el inventario disponible periódicamente, reviso el tiempo de entrega esperado y decido, dadas las 40 unidades que tengo disponibles hoy, que tengo "suficiente". Por lo tanto, no hago nada ahora, pero volveré a consultar en una semana.

4. ¿Se utiliza para configurar pedidos abiertos con proveedores? Aquí, predigo 10 por semana y acepto una orden de compra general con el proveedor de 520 por año. Luego, los pedidos se hacen con anticipación para que lleguen en cantidades de 10 una vez por semana hasta que se consuma el pedido general.

Una vez que obtenga las respuestas, puede preguntar cómo se crean las estimaciones de la demanda. ¿Es un promedio? ¿Está derivando la demanda sobre el tiempo de entrega a partir de un pronóstico de ventas? ¿Hay un pronóstico estadístico generado en alguna parte? ¿Qué métodos se consideran? También será importante evaluar cómo se utilizan las existencias de seguridad para protegerse contra la variabilidad de la oferta y la demanda. Más sobre todo esto en un próximo artículo.

Si últimamente tenías la cabeza en alto, es posible que hayas notado alguna locura adicional fuera de la cancha de baloncesto: el fracaso del Silicon Valley Bank. Aquellos de nosotros en el mundo de la cadena de suministro tal vez hayamos descartado la quiebra del banco como un problema de otra persona, pero ese lamentable episodio también contiene una gran lección para nosotros: la importancia de hacer bien las pruebas de estrés.

Él El Correo de Washington Recientemente se publicó un artículo de opinión de Natasha Sarin llamado “Los reguladores se perdieron los problemas de Silicon Valley Bank durante meses. Este es el por qué." Sarin describió las fallas en el régimen de pruebas de estrés impuesto al banco por la Reserva Federal. Un problema es que las pruebas de estrés son demasiado estáticas. El factor de estrés de la Fed para el crecimiento del PIB nominal fue un escenario único que enumeraba valores supuestos durante los próximos 13 trimestres (ver Figura 1). Esas 13 proyecciones trimestrales pueden ser la opinión consensuada de alguien sobre cómo se vería un mal día para el cabello, pero esa no es la única forma en que podrían desarrollarse las cosas. Como sociedad, se nos enseña a apreciar una mejor manera de mostrar las contingencias cada vez que el Servicio Meteorológico Nacional nos muestra las trayectorias proyectadas de los huracanes (consulte la Figura 2). Cada escenario representado por una línea de color diferente muestra una posible trayectoria de tormenta, y las líneas concentradas representan la más probable. Al exponer las rutas de menor probabilidad, se mejora la planificación de riesgos.

Al realizar pruebas de estrés en la cadena de suministro, necesitamos escenarios realistas de posibles demandas futuras que podrían ocurrir, incluso demandas extremas. Smart proporciona esto en nuestro software (con mejoras considerables en nuestros métodos Gen2). El software genera una gran cantidad de escenarios de demanda creíbles, suficientes para exponer el alcance completo de los riesgos (consulte la Figura 3). Las pruebas de estrés tienen que ver con la generación de cantidades masivas de escenarios de planificación, y los métodos probabilísticos de Smart son una desviación radical de las aplicaciones S&OP deterministas anteriores, ya que se basan completamente en escenarios.

La otra falla en las pruebas de estrés de la Fed fue que fueron diseñadas con meses de anticipación pero nunca actualizadas para las condiciones cambiantes. Los planificadores de la demanda y los gerentes de inventario aprecian intuitivamente que las variables clave como la demanda de artículos y el tiempo de entrega del proveedor no solo son muy aleatorias, incluso cuando las cosas son estables, sino que también están sujetas a cambios abruptos que deberían requerir una reescritura rápida de los escenarios de planificación (consulte la Figura 4, donde la demanda promedio salta dramáticamente entre las observaciones 19 y 20). Los productos Gen2 de Smart incluyen nueva tecnología para detectar tales "cambios de régimen” y cambiando automáticamente los escenarios en consecuencia.

Los bancos se ven obligados a someterse a pruebas de estrés, por muy defectuosas que sean, para proteger a sus depositantes. Los profesionales de la cadena de suministro ahora tienen una manera de proteger sus cadenas de suministro mediante el uso de un software moderno para realizar pruebas de estrés de sus planes de demanda y decisiones de gestión de inventario.

Figura 1: Escenarios utilizados por la Fed para hacer pruebas de estrés a los bancos.

Figura 2: Escenarios utilizados por el Servicio Meteorológico Nacional para predecir las trayectorias de los huracanes

Figura 3: Escenarios de demanda del tipo generado por Smart Demand Planner

Figura 4: Ejemplo de cambio de régimen en la demanda del producto después de la observación #19